日播时尚：用胜任力模型开辟职业发展新路
日播时尚集团的人才管理项目案例在实施之初就设定了一个总体原则：任何人才管理项目都必须源于公司战略及业务实践，并通过中间环节作用于日播的核心团队，最终又回归并发力于公司的战略及业务实践。基于该原则，我们有必要回归初心，回到我们最初启动这个项目的原点上。
一、中国女装行业竞争现状简析
非洲有一个古老的谚语：当太阳升起时，羚羊从睡梦中一醒来就知道，它必须比最快的狮子跑得更快，否则就会被吃掉。而狮子也知道，它必须比最慢的羚羊跑得快，否则就会饿死。因此无所谓是羚羊还是狮子，只要太阳一升起，你就得开始奔跑，否则就可能面临死亡。
如今，这句谚语也可以用来形容中国女装行业竞争激烈的市场。网购业务的风生水起，国外大牌陆续进军中国并快速实施渠道拓展与下沉，国内传统品牌运营商基于之前数十年卖方市场大背景下的墨守陈规，中国经济发展相对进入平稳期……如果用一片红海和行业新一轮的生死较量与大洗牌来形容当下中国女装行业的竞争现状一点也不夸张。透过现象我们尝试洞悉这次行业整合的本质，简要总结如下：
1.从卖方到买方
在过往很长的时间段里，国内时尚品牌女装行业一直都处于供应相对短缺的卖方市场，绝大多数国内品牌商安于“制造商与批发商”的角色与现状，长期疏于对品牌综合运营、客户体验、消费者忠诚度等核心竞争能力的关注与打造。时至今日，当电商浪潮滚滚涌起，国外一线快时尚大牌纷纷抢滩中国市场，国内消费者选择日趋多样化时，市场的主导权已经悄然从过往的“卖方”易手到“买方”，留给诸多品牌商的却是求生的无限压力与烦恼。
2.从粗放到精细
从上面的描述中，我们可以大致体会到在前面数十年中国女装行业整体运营的粗放程度。在这个过程中，我们不但持续疏于对业务模式的精细化改良及变革，对于组织能力的打造与人才梯队的培养更让无数的决策者和企业家在今天的大背景下感到无比的纠结和着急。我们一方面要解决眼前的扩大营收和提升内部运营效率的问题，另外又必须同时抓好组织核心人才培养的系统工程。如果没有前期的持续积累，最终却寄希望毕其功于一役，无异于白日梦。
3.从分销到零售
2012年应该是中国的泛服装品牌的变革元年。这一年，最初是李宁公司高库存的风险通过媒体的报道浮出水面，紧接着美特斯邦威、森马、报喜鸟等国内一线的服装系上市公司也深陷库存的泥淖而不能自拔。原因在哪里呢？为何会如此集中地爆发？除了部分企业的经营策略过于激进等决策原因外，整体而言，原有的以“分销”为主的赢利模式成为众矢之的，开始被广泛的关注和研讨。在此背景下，品牌公司与分销商之间的战略同盟关系发酵也在如火如荼地进行着。
4.从产品到体验
从人类最早的衣不蔽体到开始创造衣服来进行保暖，并继而逐步追求衣服的华丽和穿着的舒适度，人类跨越了千年之久。随着人类时光轮回周期的越发缩短与人性在更大程度上的释放，我们又很快步入了讲求购物及消费体验的时代。从最早的以对于服装功能性价值诉求为核心的“产品观”（典型代表问题为：这个衣服是什么材质做的？能穿多久啊？）转变为以购物者关系营销为核心的“体验观”（典型代表问题为：这次我的购物体验舒服吗？我下次还想到这家店铺购物吗？）。这是对于女装品牌商原有业务经营模式的重大颠覆。
二、日播时尚战略现状解析——做小规模的大公司
作为国内为数不多的创建并运营自主品牌的公司，日播时尚一直将“成为全国一流并具备国际运营水平的时尚品牌资产运营集团”作为愿景，并逐步提炼出自身独有而清晰的战略——做小规模的大公司。
小规模：整合外部优质资源的轻运营原则，力求打造一支精锐的高素质核心团队。
大公司：拥有众多一流品牌；具有市场规模优势。例如，在2013～2015年间，日播时尚集团的总体任务及财务目标为：
- 通过收购兼并、控股、参股、自创品牌等方式进一步实施扩张；
- 3个品牌进入所处细分市场的前5强，同时再启动、培育新品牌，使日播品牌总数不少于5个；
- 奠定行业领先地位，内部财务收入突破13亿，外部零售终端收入突破30亿；
- 具备向国际化发展的水平和能力。
无疑，这一战略对当下及未来日播时尚的人力资源运营与变革工作提出了新的、更高的要求。
三、基于行业现状与集团战略下的人才管理挑战
人才管理这个概念作为一个舶来品进入中国才短短的数年的时间，国内诸多企业中能够将这个概念从理念和落地实践均操作到位并取得成功的更加凤毛麟角。与其说日播时尚在2012年年末选择启动人才管理的系列项目是出于追求卓越的雄心，亦可以理解为是迫于行业竞争态势的变化及自身组织能力不足的一步无奈选择。
2013年之前日播时尚在人才管理方面存在三大挑战：
1.公司文化价值观在规模扩张中被严重稀释。公司上下缺乏合力，整个组织氛围较为散漫、无序。大家对于日播时尚是谁，日播人所必须具备的核心精神及行为特质是什么均莫衷一是。其结果可以总结为：取向完全相反的两种行为可以在这样的环境中非常和谐地并存。
2.各级管理者的能力状态不如人意，亟待发展。整个管理类岗位的选、育、用、留缺乏共识与标准，管理类岗位任用随意，“官多兵少”（最严重时员工与中层及以上管理人员数量占比为5:1，如果再将广大基层主管类岗位计算在内，这一比例将进一步变小），培训导向不清晰，日常管理者在自我发展及发展团队方面均缺乏明确的落地工具。而公司高层经常提及的要“以事业和发展留人”的理念，也因为缺乏明确的职业发展通路而变成一句口号。典型的现状就是：作为职业经理人的高管在面对如此激烈的外部竞争环境下，没有意识到自身需要强化的创想、引领和成就的能力，缺乏从老板的高度去理解二次创业对于日播时尚的重大意义和价值。公司的总监因为普遍是公司内部提拔的缘故，均善于业务的开发与推进，但对于公司未来的战略是什么、在实现过程中需要策动和推进的变革有哪些、以及自己需要扮演何种角色完全没有概念；而从组织的角度亦缺乏有效的工具系统让总监意识到集团战略对于其清晰的角色定位以及行为要求。作为中层干部中人数最多的（60余位）经理们则基本都在做主管的事情，虽然率领一个部门，但对于所辖职能的未来发展规划及概念完全缺失，他们精于完成领导交办的具体事务，但无论是对于业务的全局考虑，还是对于团队管理的基本理念，则着实都“欠了很多的账”。
3.人力资源职能的规划与统筹性弱。人力资源职能在逐步精细化运营的过程中并没有建立一个坚实的理论逻辑及平台工具，内部职能割裂，客户导向意识缺失，导致整个人力资源职能内部彼此之间工作统合性差，综合效能较低，业务部门的满意度较低。
四、建立基于岗位胜任能力模型的人才管理体系的必然性
通过公司内部的多重讨论，集团高层和公司人力资源相关决策者最终选定以岗位胜任能力模型这一工具作为切入点，从而以点带面逐步开始打造具有日播自己特色的人力资源运营及人才发展体系。对应上述三大现实挑战，集团主要决策动因有三：
1.岗位胜任能力模型是诸多关于人力资本运营的方法论中，仅有的几项可以和公司的文化与价值观直接发生链接的工具之一。并且其方法论的精髓在于一开始，岗位胜任能力模型就能够直接运用行为技术从可落地的角度开始考虑文化与业务的结合。
2.根据现代最新人才管理及发展技术的研究成果显示，任何人才发展项目都首先必须解决一个核心人才标准的问题，而在这一点上岗位胜任能力模型无疑是目前在管理实践领域应用最为广泛和有效的工具。最新的研究显示，从能力技术→评鉴技术→盘点技术→发展技术→下一个目标岗位的能力技术的人才管理闭环，是迄今为止最为有效的一种人才管理体系设计逻辑，能够有效解决和规避管理岗位选、育、用、留的诸多问题。
3.当下人力资源转型的焦点之一就是我们必须从以往单纯的“职能视角”脱离出来，更多运用“客户视角”来不断审视自身存在的意义。人力资源中心一方面完成自己能够做的事情，更多的时候亦不断叩问内心，我们有多少时间是在从事真正对于业务经营和公司发展有益的事情？“工欲善其事 必先利其器”，我们必须要有一项人力资本运营的基石性工具，希望未来日播时尚的人力资本运营体系是以岗位胜任能力模型体系为依托，逐步在这个平台上去构建我们的招募体系、培训体系、绩效管理体系、领导力发展体系、岗位继任体系、梯队体系、薪酬体系等。
基于以上三点原因，我们在邀请多家外部供应商进行多轮沟通以后，最终确定了与既有跨国咨询专业技术背景，又深谙中国本土实践的Timer上海时刻计管理咨询有限公司（以下均简称Timer）开展战略合作，共同携手创建日播时尚特有的人才管理与发展体系。
日播时尚的整个行动过程共分为四个阶段计划，依次为：
- 岗位胜任能力模型构建阶段
- 岗位胜任能力评鉴阶段
- 岗位人才盘点及应用阶段
- 岗位核心人才发展和提升阶段。
下面就每一阶段的核心目标及实践特点，结合部分案例来进行具体的解析。
一、岗位胜任能力模型构建阶段
1．阶段目标：
- 完成日播时尚全员核心通用胜任能力模型的开发与建立；
- 完成日播时尚经理/总监/总经理三级领导力胜任能力模型的建立；
- 完成《日播时尚岗位胜任能力模型应用/发展手册》的编制与全体员工的宣贯。
2.阶段时间：2013年5月到2013年9月底。
3.阶段运用核心技术：建模技术。我们分别运用了战略演绎、行为归纳（BEI行为事件访谈法）、核心岗位能力素质问卷、全体员工文化与价值观调研等四种技术完成了模型的构建。
4.本阶段的实践特点：
胜任能力模型构建的难点不在于它包含哪些胜任力，而在于构建本身如何推动模型的应用与落地。在启动编制全员核心通用胜任力模型之初，我们就通过和Timer的多次讨论充分考虑了模型未来可落地性的问题，并通过以下实践解决这一难题：
1）模型的简化与包装：日播梦
全员核心通用素质模型是针对所有日播人共同的“标识”，是每一位日播人所必须遵循的精神与行为准则，亦是日播人区别于其他类型组织人员的关键核心特质。为了方便员工记忆与传播，我们将模型从原先的“四字形”设计成了更加简洁、形象的“日播梦 ”模型，详见图1。
图1 日播时尚全员通用胜任素质模型
在六项核心素质中，梦想、正直、时尚三项更偏重精神指引，侧重从心智的层面对员工进行引导。精进、客户、创新三项更偏重行为指引，侧重从行动的层面对员工进行引导。总体而言，这六项素质虚实结合，知行合一，相得益彰。我们通过英文首字母提炼和拼接，完成了“日播梦”的组合，从而为更大范围内传播日播的文化奠定了坚实的基础。
2）能衡量的模型
在具体的模型定义中，遵循管理大师彼得·德鲁克的“如果不能衡量，就无法管理”的观点，我们不但使用了行为技术来依次定义各项素质本身的含义，而且还将素质从低到高的行为呈现依次分为6个层次，自Level0（负向行为）开始，从Level1到Level5开始逐步强化，每个层级除了有自己的层次核心定义外，都至少对应了三条以上的具体的、可落地行为描述，这些语言都是人力资源中心与Timer反复讨论并充分“日播化”的语言。最后为让整个模型对于每个层次的员工变的更加有针对性，我们根据公司当下管理的实际情况，以管理层级为区分要素，分别将员工、主管、经理、总监、总经理5个层次对应到不同的Level上，从而让这种行为牵引力发挥得更加淋漓尽致。在此以“事业理想”素质项为例进行展示，请见图2。
图2 胜任素质的定义及行为描述
3）打破“大一统”的领导力模型：“N+X”三级领导力模型
通过四种技术的综合运用，我们最终确定了日播时尚经理/总监/总经理的三级领导力模型，具体如图3。
图3 日播时尚三级领导力模型
我们将整个领导力胜任素质模型根据集团“运营价值链”实际情况及现阶段组织架构的设置，区分为“N + X”两大部分。N即代表所有处于对应管理层级的管理者均需具备的能力素质，X则代表分别处于价值链不同位置的管理者所需具备或强化的差异化能力素质。A.前台（定位利润中心）：主要指公司的品牌公司，分布部门为设计、销售、商品、市场、渠道、推广等部门，这些部门的共同点就是距离最终的消费者最近，会直接迎接和面对来自市场的各类压力；B.中台（定位资源整合与业务直接支持）：主要指公司的供应链公司、直营公司等，这些单位的共同定位就是整合一切需要的资源，包括供应商资源、商场资源等，共同为前台提供最强有力的服务；C.后台（定位规划与协调）：主要指以职能部门为主的内部服务和支持决策的部门。
为何要如此区分呢？
目前市面上主流的领导力模型为“大一统”模式，即各层级各职能分享通用的领导力标准。在项目推进到一定阶段后，针对管理者的领导力胜任素质建模，无论是按照公司不同业务单元的战略解码结果，还是按照一般的管理常识，我们对于继续采用目前市面所流行“大一统”的主流建模方式产生了深深的质疑。那个阶段，摆在我们面前的选择就是：要么按照目前市场上流行做法完成建模，要么就通过大家一起努力，再次从“客户价值最大化”的角度出发，尝试根据不同业务单元的属性和定位，区隔并萃取出差异性的“业务领导力”。当意识到如此实践可能带给日播时尚差异化的价值输出时，我们和Timer一拍即合，立即确定将日播时尚领导力胜任模型区分为“通用领导力N+业务领导力X”两个维度的方式来建模，产生了如图3所示的“前台-中台-后台”的业务领导力模型。
直至最终完成业务领导力模型的构建与宣贯后，我们才发现可能远远低估了它的价值，其意义主要在于：
- 隶属不同业务单位的管理者通过评估后会更加清楚自己除了在通用领导力部分的优劣外，亦能觉察到自身在业务领导力的强项与不足，从而以发展的眼光来审视和规划自身在集团范围内的职业生涯，即一定程度上打破了原有管理者只能在一个部门发展的窘境。
- 我们在通用领导力的概念前提下，延展并创造出了业务领导力的概念，有效融入了服装行业的行业差异性，从而让整个领导力模型的效度得以大大提升。
- 如果持续将业务领导力的建模与行为描述进一步精细化和有效化，我们可以发展出一套相对领先和创新的中国时尚女装行业的行业领导力素质模型词典，从而为整个行业的领导提升和改进做出一定贡献。
4）模型的动态验证与纠偏
当我们的领导力模型初步定稿的时候，为了纠偏，我们又尝试回到原点，再次通过一张图尝试将中国当下女装行业竞争现状，日播时尚当前最核心的商业驱动力，及我们已经初步完成的领导力模型做一次紧密连接，具体如图4：
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中国当下女装行业竞争现状 |
商业 驱动力提炼 |
总经理 领导能力 |
总监 领导能力 |
经理 领导能力 |
X部分能力 |
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1.行业整合、国外巨头（H&M/ZARA/优衣库等）纷纷抢滩中国，瓜分市场份额，电商浪潮兴起 |
增加营收 |
●创想 |
●战略思维 |
●全局思维 |
●创业精神 ●高效支持 ●成就蓝图 ●策划规划 |
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2.传统分销模式和期货模式带来高库存，原有赢利模式收到严重挑战 |
提升组织效率 |
●引领 |
●推动变革 ●管控能力 |
●推动执行 ●结果导向 ●专业造诣 |
●品牌信仰/认同 ●高效支持 ●资源整合 ●成就蓝图 ●策划规划 |
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3.行业新业态不断兴起，需要具备较强创想、引领、成就能力的各层级管理类人才 |
培养组织人才 |
●成就 |
●激励感召 ●发展团队 |
●建立信任 ●辅导下属 |
●成就蓝图 ●策划规划 |
图4 商业驱动力与胜任能力模型的结合
如图可见，我们所有领导力胜任能力项均是来自于我们基于外部战略及竞争环境分析而得出的商业驱动力，可以说，日播时尚的领导力胜任能力模型的DNA中就与业务目标紧密融合到了一起。
二、岗位能力评鉴阶段
1．阶段目标：
- 完成日播特色评鉴中心的设计并组织实施全体经理级及以上管理者的领导力评鉴，评鉴反馈结果总体满意度≥4分（满分为5分）；
- 协助日播建立一支针对中基层岗位的内部测评师队伍，完成测评师操作手册的定制。
2.阶段时间：2013年10月到2013年11月上旬。
3.阶段运用核心技术：评鉴中心技术。评鉴中心是目前世界上公认最准确的领导力评估方法，广泛被全世界企业采用，其中包括情境模拟，心理测评和深度结构化访谈等多种测评组合方法。
4.本阶段的实践特点：
1）服装行业测评案例的开发
为了最大程度保证测评实施的信效度，通过与Timer沟通后，我们坚定地选择了开发服装行业的评鉴中心来完成本次针对公司所有中高层管理者的测评。所有的情境模拟，例如角色扮演、案例分析等均以服装行业为背景，再现了所处行业与企业的业务与管理挑战，使得所有参与测评的管理者在身临其境的同时都能够充分的发挥和展现，详见图5。
图5 日播时尚评价中心定制设计思路
2）使被测对象真正受到“触动”而愿意改变
本阶段的目的不在于测评本身，而在于聚焦管理者的能力提升和发展，即发掘被测对象的潜力，帮助其提升自知力；为其之后的发展和培养提供明确的方向。
因此，测评后的报告解读和反馈就显得格外重要。被测对象是否真正受到“触动”，从而提升改变的意愿与动力在此一举。在此，我们通过一个具体的案例来说明。
集团下属某品牌渠道部的渠道拓展经理毛经理，入职近四年，期间一直担任该岗位。在测评之前，毛经理的岗位绩效多为B级（合格），身边同事对其的评价为：善于沟通但过于善变，有些油嘴滑舌；目标导向的意识及原则性较弱；过于人际导向和“老好人”，对于下属的错误过于包容，内部管理缺乏刚性。据其上级说，早在2013年上半年度的绩效辅导和面谈过程中，就曾经指出其作为管理者亟待改进的地方。或许是毛经理过于自信，感觉直属上级的看法过于片面不以为然的缘故，在参加测评之前的近半年时间中，在行为上依然没有明显的转变。
在2013年年底的胜任能力测评过程中，据现场测评师及HR在测评后看录像反馈的结果，毛经理的投入度明显有限，具体表现为：迟到、中间接电话，回答问题漫不经心等。
测评结果出来后，他的整体测评排名为倒数几名，且其在日常工作过程中所展现出来的不足在评鉴中心中亦暴露无遗。
这个测评结果出乎毛经理预料之外。在测评师和他一对一的测评结果反馈过程中，原定1个小时的谈话，持续了近2个小时。最后据测评师反馈，毛经理在刚开始做了近10分钟的辩解后，面对自己现场的视频展现及测评师的专业解读，终于卸下了自己的“心防”，开始和测评师交心。经过沟通，测评师也了解到了他不为人知的另外一面：作为一个老资历的经理，他最近一两年也为自身的职业规划而颇感迷茫。人一旦缺乏了方向，很多行为就会改变。有时明知自身也存在一些待改进的方面，但毛经理从思想到行动一直消极应对；上级的年龄比他还小，有时即使对方说得对，出于面子等因素考虑，他也会选择将错就错；针对一些模棱两可的事情，往往都会选择得过且过；团队内部85后和90后居多，很多时候即使他们犯错，他也会选择为他们开脱，以为这些是为对方好……
通过与外部第三方的谈话，毛经理发自内心地认识到了自身存在的诸多问题，并主动写信给人力资源中心致谢，感谢公司为其提供这样一次重新深刻审视自己和发现自己的机会，并承诺在接下来的半年内会配合公司，认真制定IDP(个人发展计划，下同)并落实到位。在过去的半年内，据顾问反馈，毛经理在完成自身IDP的过程中，曾经多次致电顾问，就自身改进中的困惑进行交流，每次通话基本都在半个小时以上。
在最近的一轮评鉴中心测评中，毛经理在目标导向、管理的原则性以及辅导下属等诸多方面都较之前有了明显的变化，测评的整体成绩也较前一次有了显著的提升。他对于自身的状态更加满意，就连其上级及周边同事也感受到了他的积极变化。
3）内部测评师队伍的打造
为了让日播时尚内部能够获得内生性的持续运作评鉴中心的能力，Timer为日播时尚做了评鉴中心技术移转并实施测评师的专题培训。测评师队伍主要以HR成员为主，另外也邀请了其他单位的部分中高层管理者参与，学习方式主要涵盖：专题培训+书籍研讨+实战观摩及演练+Timer顾问专业点评等环节。
测评师的成长是一个相对漫长的过程，我们就以林经理的例子来简述测评师的成长历程：
首先，林经理根据测评师专题培训课上老师对于测评师的角色定位（案例设计者/表演家/测评师/分析师/职业规划师等）来逐项了设定了能力提升计划，比如针对案例设计者的角色，他通过研读相应测评管理的书籍，逐步掌握了不同测评方式及案例设计的核心；针对表演家的角色，为了让自己在角色扮演过程中能够灵活地进行角色转换并有效提出问题，从而挖掘被测评者的潜在能力，他不但研读了网上成功测评师的经验分享外，还通过观摩电影来学习著名表演家对于表演角色从心态到神情的精准把握。
其次，我们在面试的相关环节中，安排林经理作为测评师完成对一些初阶岗位的测评，“以战代练”，在演练过程中逐渐验证理论，并修复自身的不足；
最后，我们安排了林经理和Timer的测评师一起进行相关人员的测评，通过“以老带新”的方式，让林经理离成为胜任的测评师更近了一步。
目前，林经理已经通过了Timer的测评师认证，可以独立承担经理级的评鉴中心的测评工作了。
三、岗位人才盘点及应用阶段
1．阶段目标：
- 建立公司人才动态盘点的管理机制；
- 通过对现阶段人才盘点，输出日播时尚人才库，继而通过“抓两头”的方式，即盘点结果好的直接使用晋升或加薪等手段激励，盘点结果差的通过组织谈话及鞭策等手段督促其限期改进，如未能实现预期目标，则予以淘汰，以此激活整个管理团队的活力，确保新鲜血液的流动。
2.阶段时间：2013年11月中旬到2013年12月下旬。
3.阶段运用核心技术：盘点技术。在该技术的设计过程中，我们主要从绩效维度（代表过去）、能力维度（代表现在，也包含潜力)、360度民主评议三个维度，外加人才管理委员会现场综合评审一共四个环节来完成，力求最大限度的实现人才盘点环节科学、客观与公正。
4.本阶段的实践特点：
1）设立公司人才盘点管理委员会
这个看上去简单的机制实际上意义重大！人才管理委员会主要以集团董事会成员为主，以各下属分子公司负责人为辅，其主要职责为：参与每年3月、9月集团半年度中高层管理者盘点会议，决策中高层管理者任用、发展、晋升、调岗、淘汰等意见。创建这样一种常设机制除了实现让整个人才管理职能化、日常化的基础目标外，在更多层面上，也通过机制的形式固化了公司各级高管自身对于人才管理工作的承诺与指导，而非人才资源“剃头挑子一头热”，吃力不讨好。
2）建立动态盘点及任用模型
在人才盘点技术的基础上，我们结合公司当下人才任用中存在的困惑和需求，创建了日播时尚“中高层管理者动态盘点及任用模型”，详见图6。
图6 中高层管理者动态盘点及任用模型
a.人才动态前提：任何的人才盘点都不是为了盘点而盘点，其目标一定是为未来组织输出更多核心人才。要实现这个目的，精益的组织架构和清晰的岗位说明书不可或缺。
b.人才动态评估：主要罗列了我们盘点技术的三个维度构面。
c.人才动态矩阵：针对每个管理层级的人员在三个维度上的加权评分排序，自高到低进入对应的区域。S区（明星区，即已完全具备目前岗位上所需领导能力素质，并在未来1～2年内可以朝更高层级的管理岗位发展）、A区（准备区，即已较好地具备目前岗位上所需领导能力素质，并在未来1～2年内可以朝S区发展）、B区（待发展区，即距离目前岗位所需领导能力存在一定差距，绩效成果待改善）、C区（淘汰区，即不胜任目前管理岗位，绩效存在较大差距）。
d.人才动态路径及计划：主要描述和展现了人才动态的通路，分为如下四种：晋升、终止合同、降低管理岗位层级、转为专业技术性岗位。自2014年开始，集团要求每年按照上述动态定义流动的中高层干部比例不低于20%。
e.人才发展计划：分为个人发展计划（IDP）和团队发展计划(TDP)。IDP主要针对盘点结果中比较优秀的人才，对于处于中等及偏下盘点结果的人员，我们更多使用TDP的方式来进行发展和培养。
以经理级为例，我们遴选出了6名S区经理、24名A区经理、25名B区经理、9名C区经理。其中对于处于S区的经理，我们及时为其制定了为期半年的加速成长计划IDP，希望通过未来1年左右的培养，能够促进其胜任总监级岗位；对于处于C区的经理，我们通过直属上级谈话、人力资源中心谈话等形式，让其明确问题的严重性，并限定其在未来半年中达成相应的提升目标，否则公司将对其实行淘汰处理；对于绝大部分处于A区、B区的经理而言，我们的导向是让大家在建立更清晰和深刻的自我认知的基础上，以年度为单位为其制定TDP，并督促其完成日常的能力提升。
f.人才管理委员会评审（每年3月/9月）：通过该规则的设定一改公司内部原来任用管理人员随意的乱象，通过集中时间、统一任用选拔方式和机制，实现了对于人员任用的把关，以及管理者团队活力的激发。我们还完善了公司现有的管理人员晋升流程和淘汰流程，统一将原来无标准可依的以“用人单位”为主的“申报审批制”，调整成为严格按照人才动态评估结果的以“集团人力资源中心”为主的“提名评审审批制”，从而进一步优化了集团干部的任用机制。
3）创新的职业发展路径——“三叉图”
我们在盘点人员的未来发展时，发现传统的Y字形的职业发展路径有明显的局限性，其最大的问题在于将所有人的职业发展可能性锁在了“管理or专业”这两种非A即B的有限选择中。对于一家以时尚创意为主导，内部聚集了大量设计创意类人才的时尚品牌女装集团，是否有第三种可能？
经过团队内部的反复讨论，我们最终发展并设计出了“日播核心人才职业发展‘三叉图’”（详见图7），在专业从业者和纯粹的管理岗位需求之间开辟并明确了专业管理序列。鉴于其领导力的发挥更多是凭借其自身的创意引领能力来实现的，故我们在统一的领导力胜任模型标准上，对专业管理序列的所有管理者统一采取相对降低一个Level的方式来处理，从更加科学合理的角度去设置专业管理的胜任力标准，引导其正确定位自己未来的职业发展通路。
图7 日播核心人才职业发展“三叉图”
现在，我们通过服装设计师张先生的例子来诠释对于“三叉图”思维的实践运用。正是运用了这种思维，张先生才走出了原来的职业发展困境，走上了专业管理的职业通路。
在公司的设计部，优秀的设计师往往不是最缺乏的，最缺乏的是能够统驭一个设计团队的专业型管理者。在服装圈子里，这些人可遇而不可求，绝大多数企业的应对之道要么是“赶鸭子上架”，通过“矮个儿里面拔将军”的方式将设计才华较好的人直接任命为设计总监，要么就是从其他部门抽调一个组织协调能力比较强的人作为总监助理，但如此操作的结果极有可能是两败俱伤。
张先生进入公司近三年，之前一直担任设计师岗位，根据测评的结果来看，张的设计创意能力较好，尤为突出的是在管理思维和理性思考普遍较弱的设计师队伍中，他还具有良好的人际沟通、目标管理和带队伍的能力。今年，他个人也深刻意识到自己处在一个职业生涯转换的关键点上。在沟通过程中，张先生似乎从未设想过自己要成为一名管理者，更不用说每天面对团队内部各类纷繁复杂的管理事宜。同时，在职业目标的设定上，他也一直将成为国内一流的设计人才当成自己的梦想。
随着测评师、直属上级、人力资源中心同事对其的反馈与职业规划的引导，张先生从起初对于自己在管理和领导力方面的禀赋不自信，逐步开始接受了在别人眼中拥有较为优秀领导能力的另外一个自己，并开始运用“三叉图”的思维来思考和定位未来的自己。
独到的艺术视角及扎实的设计功底一直都让张先生在设计师群体中拥有良好的发言权，如果在这个基础之上，能够进一步强化和提升创意领导力，其未来的职业发展空间会更加广阔。在和人力资源中心进行了多次沟通，并接受了中心未来一年会为其提供系列创意领导力的相关培训资源后，张先生坚定地选择了走“专业管理型”的职业道路，担任设计经理一职，从而彻底走出了原来的Y字型职业选择的困境。
四、岗位核心人才发展和提升阶段
上面三个阶段依次介绍了能力技术、评鉴技术、盘点技术，其实归根到底一句话，我们整个项目的核心目标可以说最终都是为核心人才的发展。鉴于此，在2013年底完成人才盘点的成果输出后，我们继续与Timer合作，于2014年4月启动第四阶段——日播时尚领导力提升专题项目。
1．阶段目标：
- 人才培养与发展：聚焦评鉴中心盘点区高潜人才的培养与发展；有效提升学员在评鉴中发现的集体短板；帮助C区总监与经理胜任岗位的能力要求。
- 建立内部人才管理与发展机制：创建日播时尚人才发展机制与工具，包括但不限于：IDP、教练辅导、挑战性任务、360度评估等。
2.阶段时间：2014年4月到2014年9月中旬。
3.阶段运用核心技术：IDP、分班定制教学、行动学习、教练技术。
4.本阶段的实践特点：
1）混合式的学习设计
传统的课堂教学方式对成年人的学习效果而言已被诟病多年，因此在本阶段的培养方案设计上，我们大胆地将多种方式有机地结合在一起，最大程度上保障发展效果，详见图8。
图8 领导力培养方案整体框架
- 个性化的IDP
在引入IDP并进行内部宣贯的过程中，我们将其定位为一种核心人才的个性化、量身定制的发展工具。因此，每一份IDP都可以看到针对发展对象评鉴结果及个人鲜明特点的行动计划。我们的IDP设计除了遵循“7-2-1”的法则外，还具有可操作（SOP指引）、可衡量（每项行动均有衡量指标）、可循环（年度PDCA）的特点。
- 打破层级的分班定制教学
基于集体胜任力的短板，又考虑处于S/A/B/C四个不同评鉴结果区间的群体能力的差异，我们在课堂学习的环节采用了“分班教学”的模式，还打破了传统的层级限制，例如，S区的经理级和总监级为一个班，这种安排不仅对前者是种鼓励与动力，也能让后者感受到紧迫感与压力。
对于课程设计部分我们按照“定制化”的思路，要求外部讲师必须在每一门课程开发的具体过程中，最大限度压缩纯理论讲授的部分，节省的时间主要用于结合以往评鉴及访谈过程中积累的大量日播化的素材来设计针对性的实战案例并在课堂上完成练习，最大化课堂学习的效果。课程设计的具体框架详见图9（最左侧的彩色批注代表该课程要针对的胜任素质短板）：
图9 课程设计框架
- 行动学习与教练辅导
行动学习法产生于欧洲，英国的雷吉·瑞文斯（Reg Revans）教授是其重要创始人。在行动学习课题中，来自不同部门的参与者组成学习团队，通过长期的讨论与实践，群策群力，互相支持，分享知识与经验，共同解决棘手的难题。本阶段中，我们将行动学习与教练辅导相结合，使学员的能力提升化成可见的业务结果与商业回报。作为重点，我们将在第3）点中具体介绍。
2）培养效果可评估可检验
这一点恐怕是培训管理者普遍头疼的难题。对此，我们设计了全面评估的方式。这里的“全面”，不仅仅指评估方式、评估角度的全面，还包括过程与整体的评估。具体的评估方式有：IDP中期和期末评估、培训课后作业跟踪和上级回访、360度问卷评估、行动学习评审会、小组教练评估、学员个人总结汇报、评鉴中心再次测评（针对C区）等。我们以S区经理甲为例，呈现他的发展计划及发展效果评估结果，请见图10。
图10 S区经理甲的发展计划与评估结果
将能力发展落地于业务实践：行动学习的挑战性课题
本阶段中，最让我们欣喜的是，学员的能力发展直接应用于公司的业务实践，在行动学习中促进解决了企业当下运营中的急迫难题！
在行动学习项目启动之初，在公司董事会、集团HR、外部咨询顾问的共同参与下，我们最终从集团当下所面临的诸多亟待解决的难题中确定了两大主题作为行动学习的挑战性课题，并通过制订具体的任务方案书作为整个挑战性任务项目的实施指引，确保项目在整个半年的周期中有条不紊地顺利推进。
课题一，退货管理体系诊断及优化处理：分析并解决broadcast：播品牌退货管理存在的问题，提升效率，缩短售后服务周期，降低成本，实现更高的客户满意度。
课题二，店铺业绩提升诊断及优化：宁波天一银泰与杭州湖滨银泰两家问题店铺业绩诊断及提升（问题类似的同类店铺数量约150家左右），并考虑业绩提升方案的推广性与可复制性。
在具体的行动学习过程中，各课题小组成员分工协作，经过十余次的小组讨论，以及线下的调研、访谈、考察等方式，发现问题，制定解决方案并付诸实践。从操作角度，我们总结出的关键经验如下：
- 课题的选择
项目的两个选题均来自董事会成员的钦点，最大程度地确保高层对于该项目的战略性支持。
- 竞争机制的引入
本次行动学习分为四个小组，并设置了相应的组织及荣誉激励手段。其中两个小组认领同一主题，就相同的主题进行两两PK和竞争，最终四个小组中决胜出一个优胜小组，以此保障参与者愿意且能够100%投入和参与，请见图11示例。
图11 店铺业绩提升课题竞争示例
- 学员的承诺
考虑到行动学习项目跨时久、强度大的特点，在团队创建的环节我们采取了“员工自主报名+入团竞选” 的方式，一方面确保了每一位参与者机会均等（组员和组长均为大家投票产生），另外强化大家参与项目的承诺。此外，和一般企业随机抽签分组的方式不同，我们采取了组员选择组长的分组方式来形成小组，一方面让每一个参与者都有更多参与的空间，另一方面也强化了在整个团队学习的过程中，组长对于组员成长应尽的责任。
- 内外部教练辅导
若要促进各小组成功地解决棘手的业务难题，来自教练的辅导必不可少。我们设置了来自外部顾问和内部高管的双重教练机制。外部教练主要为学员提供工具与方法：例如目标矩阵、麦肯锡七步成诗法、金字塔原理、Racis分工表、六顶思考帽等，引导与启发学员正确的思考方式与合作模式；内部教练则把握各小组项目推进中的专业思路及大方向，关注学员对于项目中习得新知识及工具在实践中的转化，提供必要的资源支持，分享自身经验等。
经过半年的时间，行动学习的成果显著：
课题一（退货管理体系诊断及优化处理）实现目标：“7天退货处理及时率”提升15%；库存差异率（账实相符/退货过程中在途差异控制）同比下降10%；电商退货连带销售率提升5%；外部客户针对退货满意度同比提升至75分（原来为60分）。
课题二（店铺业绩提升诊断及优化）实现目标：两个店铺的销售额同比增长为25%和28%；购物者满意度(神秘访谈调查) 从73分提升到85分；VIP会员卡数量从不足300人发展到512人；VIP销售占比从不到20%增加到37%；店铺陈列分数从不到40分提升到80分以上。
此外，学员将行动学习项目中学到的工具“活学活用”，例如把“六顶思考帽”的会议管理方式打印出来，引入团队内部做复制，反响甚好；因为是跨部门组队，且大家建队之初就对彼此做下了承诺，因此在项目实施过程中，大家彼此融合、交流、相濡以沫，彻底打破了原有的职能壁垒，很多管理者现在都习惯站在多角度、甚至是集团的角度来考虑问题，让我们反复提倡的“日播一家人”的口号化为现实；对于HR和内部教练而言，在这个过程中，能够有机会对评鉴中心和绩效筛选出来的各类人才进行进一步的观察，并及时纠偏，最终也更加坚定了对人才库进行“动态”运营的决心。
实施行动的难点及解决办法
难点1：如何说服集团决策层下定决心投入相应的人力、财力、时间等资源来完成一项人才管理的项目？
关键词：概念营销，促动决策
解决举措：
相比较之前HR分职能的“头痛医头脚痛医脚”式的局部变革不同，人才管理是一项人力资源变革的系统工程。为此，人力资源中心先后研究并梳理出了国内外人才管理变革成功的先进经验（如GE和华为等知名公司），分发、营销给决策层的同时，通过专题汇报和实战模拟与答疑的形式，让人才管理的概念逐步进入到决策层的脑海中，统一大家的认识，提高沟通效率。
在高层初步接受这个概念之后，我们安排了国际和国内几家知名咨询公司和决策层进行交流和沟通。在这个过程中，决策层可以非常便捷地就当下集团发展中的人力资源困惑向专家请教，而咨询公司因为有深厚的企业实战背景，加上其外部第三方的身份，给出的答案也更容易让决策层信服。
难点2：如何选择一家“门当户对”的外部合作机构来保障长期性服务项目的成功？
关键词：技术不能差，服务更重要
解决举措：
首先，鉴于我们对于国内咨询行业的了解，目前国外大牌咨询公司（如DDI、HAY）在技术和方法论方面依然有一定的优势，但这种比较优势在国内咨询公司猛追了若干年之后，其实已经微乎其微。对于一些创业者骨干本身就在这些大牌公司实践过若干年的公司来说，更加如此。在这样的背景下，我们确定的甄选策略就是“技术不能差，服务更重要”。
何为“技术不能差，服务更重要”呢？这里首先强调的是，任何人力资源的项目最终输出一定都是一种管理解决方案，而非单纯凭借技术去解决人的问题，故我们并非一定要找技术方面NO.1的咨询公司；其次，民企的特殊性注定其有许多多变性，对于项目周期较长的HR项目尤甚，故我们在选择供应商过程中一定要反复核对对方的客户服务能力和意识，否则一旦错选了技术强但店大欺客的合作伙伴，HR将自食其果。
在大致有选择倾向之前，最后要做的事情就是对其近期结题的1～3个项目进行回访，这种回访最好也不是与其直接介绍的人员衔接，而是通过自己业内的圈子去打听，这点非常重要。
难点3：在项目合作过程中内部HR到底应该扮演何种角色？
关键词：支持者or架构者？
解决举措：
这个问题我们考虑了很久，最终明确日播内部HR作为项目总体架构者和管控方的要求。之所以这样要求，第一，内部HR对公司是最了解的，且这个项目后期的管理运营与维护都需要内部HR主导完成；第二，内部HR最了解公司各项HR与非HR的管理体系，为了保障今后的咨询成果不至于成为一个“孤岛”，内部HR必须要能够提出对于咨询项目成果落地的专业意见。
当然，这也对HR团队的能力提出了更高的要求。在项目实施的过程中，HR除了支持咨询公司顺利推进项目外，其自身也需要不断对与项目成果落地有关的配套管理体系进行优化和更新。不然，HR很有可能就成为了这个项目的瓶颈，最终项目成果的运用也会大打折扣。比如，以这个项目为契机，我们通过与咨询公司互动，先后将人才盘点会议、人才动态任用的领先机制、内部教练等机制植入到了公司的管理体系与文化中。
难点4：如何确保胜任能力模型的建模成果不成为一句口号？
关键词：落地、实效
解决举措：
除了将模型的相关要求与各项制度对接，比如《招聘管理制度》《人才任用管理制度》《绩效管理制度》《奖惩管理制度》等，我们也通过胜任能力模型成果宣贯、成果应用的系列培训强化中高层管理者对模型的认知及理解。董事会高管在内部相关培训上的表态与承诺，在日常各类经营会议上对于项目成果的高提及率，均证明了项目成果在高管心目中的符号意义。
我们还自主开发了一门《日播人，日播梦》的课程，面向全体员工进行普及宣贯，并进行了应知层面的测试，确保大家理解一致。
针对店铺和基层车间员工不方便参加面授和时间碎片化的特点，我们在全公司招募“群众演员”组织拍摄以推广胜任能力模型为主题的微电影，以活灵活现的方式将胜任能力模型最新鲜和全面的理解带到了业务前线，确保上下齐心。
我们举办了日播时尚集团首届“我为XX素质代言”活动，通过员工亲身参与和挖掘身边在“小人物”身上的“小故事”，让大家感觉胜任素质模型距离自己并不遥远，也并非纯粹纸面上的官样文章。
比如针对员工通用胜任素质中“时尚精神”这一素质项，经过“员工自荐与民主评议”，我们最终选出了电子商务公司的一名普通编辑作为“时尚精神”的代言人。其获胜理由是：在虚拟化的网络购物环境中，她能够将自己对于当下时尚前沿流行文化及日播旗下各时装品牌的深刻理解化为一段段文字和一幅幅精雕细琢的图片，推送给潜在消费群，让他们即使没有享受到实体店的真实体验，也能够被我们所独有的品牌文化深深感染，继而成为我们的铁粉。通过这次评选，更进一步让广大员工了解到时尚精神的核心要义并非单单停留在表面的流行和花哨，而是发自内心深处的对于时尚的热爱以及对于“因为时尚所以生活更美好”的生活理念的坚守。
难点5：如何确保企业内首次导入行动学习项目时管理者的接受度与参与度？如何确保时间跨度较长的行动学习项目顺利开展？
关键词：理念植入、机制保障
解决举措：
1.理念及方法植入：通过Timer的专业顾问以培训的方式向公司中高层管理者讲授行动学习方法的先进性与实效性，唤起大家的热情与期待，明确行动学习的如下特征：真实的员工、真实的问题、采取行动解决问题，最终目标是通过批判性反思来学习及提升个体及组织的领导力。
2.机制保障：
项目评估委员会：邀请董事会成员参与其中，明确其在项目中的权利与义务，强调其参与度对于项目成功不可或缺的价值和意义。
Timer支持：对每一位教练的资质和背景进行预先沟通和审核；每次外部教练辅导结束后均需针对学员个人及团队的综合表现进行评价与反馈；教练组定期与内部HR进行互动沟通，随时发现问题并解决。
内部HR支持：如设立相关各方的微信群，全天候无缝隙沟通；设置了对于Timer教练的评估管理、反馈及评优机制，放大教练在行动学习过程中的作用；项目评委会作为项目实施期间的日常管理机构，通过各类临时性会议、半月非正式会议、月度正式会议等手段，在项目进展的关键点上进行把控与干预，确保项目过程在可控的状态下向前推进。
行动案例给企业带来的影响
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影响范围 |
影响的区域 |
上海总部、广州分公司、上海分公司、天津分公司、武汉分公司、北京分公司、苏州分公司等各类派出机构； 涉及素质模型各项成果的持续应用（全国直营店铺120余家左右）、行动学习标杆经验的持续推广（全国经销店铺150余家左右）。 |
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涉及的部门和人数 |
2013年涉及到集团所有部门及员工，员工总计约1,500人；2014年涉及经理级以上所有管理类人员93人。 |
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涉及到的公司最高管理层 |
1.公司董事会的四名成员全部参与 2.公司经理/总监/总经理所有中高层管理干部均参与 |
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有效性（例如客户满意度、利润、销售额的提升，成本下降等） |
1.项目成果的管理应用
2.人才流动与任用
3.C区学员提升效果 通过领导力发展项目的培养，8位C区经理学员：
4.行动学习的成果 1）关于集团退货管理体系优诊断及优化的收益：
2）关于集团重点店铺业绩提升诊断及标准优化：
5.学员对于培养项目满意度
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行动过程中的经验、心得与创新
一、五项经验心得
1．任何人才管理项目都必须坚持“以终为始”，必须与业务战略的实现紧密结合。
一个组织运营的最终目的是不断实现其商业战略目标，而人才是其实现目标的强大依托，故人才管理项目必须坚持从业务中来，并最终回归和贡献于业务运营战略实现的真理。以日播时尚的本次行动案例为例，项目伊始，我们便从行业竞争现状与公司未来战略实现的商业驱动力的角度出发，在核心岗位胜任能力建模的过程中始终紧扣这一主线。无论是员工核心通用胜任素质模型，还是管理者领导力胜任素质模型，我们都确定了具体的素质主题并行为化，将其作为核心依据遴选公司未来发展的核心人才，并通过人才盘点持续监测其为公司商业战略目标实现所带来的价值贡献，以此来最终判定我们前期的人才管理行为是否足够有效。
2.系统人才管理的项目是一场长期鏖战，在与外部咨询公司合作的过程中，内部HR不仅要明确咨询公司能够帮我们做什么，更要清晰的是咨询公司不能帮我们做什么。
正如我们提出的内部HR要做整个合作项目的架构者一样，我们在与任何外部咨询机构合作之前一定要问清楚自己两个问题：
- 哪些是咨询公司擅长并能够帮我们的？哪些是咨询公司不能够帮助我们做的？
- 咨询项目结束后，整个咨询项目能够留下什么？
第一个问题其实想强调的是，当我们非常清晰外部咨询机构能够帮我们解决哪些问题时，我们就能够更加清晰地定义这次项目的目标，并合作管理项目的预期，最终确保项目的成功。这里我们提倡一个理念，叫“与咨询公司结婚，而非仅仅是谈恋爱”，即一旦确定合作，内部HR就必须邀请外部合作机构完全融入公司的内部，最大程度了解公司的业务运营及人才经营现状。如此，外部机构才可能最大程度提供与公司实际相匹配的指导性建议。此外，内部HR作为整个项目的架构者，对于外部咨询机构不擅长或不能解决的困难点，亦必须要充分发挥自身的主观能动性，对与项目成果落地有关的配套管理体系进行优化和更新，确保我们的相关成果在输出之初就已经植入了相关配套的管理制度与流程之中，具有了强大的生命力。
第二个问题强调的是，任何咨询项目从公司内部管理实践的角度而言，都仅仅只是一个开始，那怕是咨询项目顺利结束，也是如此。因为对于内部HR而言，我们的成果落地和应用才刚刚拉开帷幕。出于该理念的引导，在日播时尚此次人才管理项目中，我们一直坚持将相关核心技术进行转移和内化，并将咨询机构视作我们的战略性合作资源。目前我们内部的建模技术、评鉴技术、盘点技术和教练辅导、IDP等环节均已实现技术移转。此外，依托该咨询机构强大的测评师团队，我们亦初步建立和打造了属于日播自己的内部测评师团队，从而为后期项目成果在公司的顺利落地奠定了坚实的基础。
3.将“潜力”对于人的预测性单独做一个构面展开，并对相关核心人才进行预测。
传统以“领导力”为焦点的评鉴中心测评因子更多还是以较为刚性的技能型能力为主，比如全局思维、结果导向、管理管控等，而对于比如诚信正直、创新精神、自我塑造等相对抽象或复杂的能力项较少涉及。在日播时尚的评鉴中心中，经过与外部咨询机构的反复研讨，我们首先对于潜力做了如下定义：1）潜力是属于诸多能力中后天最难发展和习得的部分，它会影响甚至决定一个人未来可以发展的空间有多大；2）对于日播时尚的潜力四要素可以定义为：成就动机、自我塑造、对复杂局面的管控能力、对企业价值观的认可程度。在这个前提下，对于前面提到的诸如诚信正直、时尚精神等，我们内部HR统一通过360度调研的方式来进行评估；而对于自我塑造、复杂管控等潜力因子，在设计评鉴中心之初就增设了相关的测评要求并最终在测评报告中单独作为一个项目进行重点陈述。
4.任何人才管理的议题都不是一个单单与当下有关的话题，更多是与未来相关。
正如今天日播时尚强化人才队伍及梯队建设，其实都是侧面证明前面数年我们在这方面是欠了作业、少花功夫的，今天的发力其实是在为昨天还债。我们太多地关注了今天的“明星”，明日的“明星”在哪里呢？他们又需要什么样的阳光和雨露？因此，人才管理系统是一个关系未来、牵一发而动全身的项目。比如，我们在考虑人才标准建模之初，就必须要考虑未来3～5年的商业驱动力。被我们纳入人才库或实施IDP的核心管理人才，我们无时无刻不在考虑其未来1～2年的发展计划并定期与员工本人核对。如果这点敏锐性都没有，我们谈何人才管理的永续发展呢？综上，人才管理是一项关于组织未来的系统工程。
5.人才管理并非是作为一项单独的HR职能存在的。如果说传统的选、育、用、留是基于职能纵向分割的传统设置方法，那么要想做好人才管理，则其职能必须纳入到原有各项HR职能之中，并对其进行二次优化。
假如用一句话来概括企业HR的核心价值输出，我们会得出无数个版本，但相信大家都不会反对其中的一个声音，那就是：HR必须为企业发展提供足够的人才保障。
如果是这样，那么反观我们现阶段绝大多数企业内部HR的职能设计方式：招聘一组、薪酬一组、培训一组，职能与职能之间，老死不相往来……这些都是以客户价值为导向的职能设置方式，还是仅仅站在利己的角度出于管理的便利和易于控制的狭隘考虑？曾几何时，我们的大客户（一般指直线经理们）都对来HR部门办事心存畏难情绪，只因他们感觉想要处理好一件事情需要打交道的面孔太多？而我们的小客户（普通员工）则更加不清楚这个部门究竟在给公司输出哪些价值？
引入人才管理的相关体系、工具及方法论之后，我们会逐步将人才管理的理念与工具渗透进我们原有的招募体系、培训体系、绩效管理体系、领导力发展体系、岗位继任体系、梯队体系、薪酬体系，彻底以“客户价值”（强调以每一位核心人才为最小价值测量单元，而非以单独的一件件事）为输出视角，时刻动态衡量我们所产出和贡献的价值。如此，正应了知名人力资源管理大师，美国密歇根大学商学院教授戴夫·乌尔里奇（Dave Ulrich）所说的那句话“人力资源从业者不应该只着眼完成能做的事情，更应该做那些对组织战略实现真正有价值的事情”。
二、两项管理理念创新
1.站在价值链的角度创新性地构建了领导力模型新框架：“N+X”模型。
日播时尚从来不吝啬对于管理创新的执着，早在2007年就率先在行业内推行管理培训生计划——“播种工程”便是一个强有力的说明。
此次在讨论领导力模型之初，我们就提出了一个疑问：一个时尚女装行业公司内的部门经理，一个供应链公司的管理者，一个财务部门的管理者和一个品牌前端的销售管理者，他们的领导力属性是否应该有差异呢？经过再三的讨论与梳理，我们最终创造性的确定了基于价值链分析的日播时尚领导力“N+X”模型，N的部分针对每一位前、中、后台管理者均普适的领导力素质，比如全局思维（经理级）、激励感召（总监级）、成就（总经理级），X的部分则创新性地提出了“业务领导力”的概念，依次区分出了前台（创业精神、品牌信仰）、中台（高效支持、资源整合、品牌认同）、后台（策略规划、成就蓝图）。
如此区分出X之后的核心优势有两点：第一，通过评鉴中心的测评，我们会出具每一位管理者在前、中、后台各项素质上的匹配度得分，从而让每一位管理者在了解当下自身不足和改进策略的同时，对于自我发展及规划可以看到更多种可能，打破原有体系下的人才流动的天然屏障，让人才在前、中、后台之间顺畅、高效地流动；第二，通过明确前、中、后台对于管理者素质属性要求的差异，让未来有潜力成为管理者的核心人才尽早明确自身的能力和改进的方向，提升人才发展的针对性和有效性。
这项建模当中的创新举措，在给其他同类型的女装时尚公司提供借鉴的同时，也会催生出更加有效的其他行业的创新标杆。
2.打破“Y”字形职业发展路径图，建立行业特有的职业发展“三叉图”。
传统的Y字形的职业发展路径最大的问题就在于将所有人的职业发展的可能性锁在了“管理or专业”两种非A即B的有限选择中。经过我们反复的论证，对于像日播时尚这类服装创意类公司，有一类领导岗位需要依靠其创意引领能力来进行团队领导与管理。于是，我们发展并设计出了《日播时尚核心人才职业发展“三叉图”》，在专业从业者和纯粹的管理岗位需求之间开辟并明确出了专业管理序列，在为专业工作者释放更多职业发展路径和空间的同时，也通过有效的机制设计（例如，领导力中N的部分，对所有的专业管理者均采取降低一级的标准进行要求）避免了大家对于领导力概念的片面理解，肯定了创意引领能力在部分创意型团队中的重要作用。
在此方面的独辟蹊径，解答了大家往往用一把尺子去丈量所有管理者的悖论，并为此提出了理论依据和模型解决方案。
