Lopia：一家日本生鲜折扣店的极致运营

片矢东滋郎（Tojiro Kataya）

在中国零售品类的选择中，生鲜具有超高的价值。它的需求足够广谱和高频，有助于获取消费者的信赖。可是由于生鲜复杂的供应链管理和商品同质化属性，海外很少有折扣型零售用生鲜实现兼具价格和品质的商品优势。如何通过生鲜品类实现差异化商品力，是中国零售行业亟待解决的问题。

本篇研究介绍了一家以生鲜为主的折扣零售案例——日本食品超市Lopia，希望对中国的零售企业有所启发。

Lopia的定位是“面对四人家庭的日本版Costco”，一家以肉品为核心的制造型食品零售渠道。它从2009年开创至今，复合年增长率达21%，是日本为数不多持续高速增长且赢利的零售企业。

Lopia的增长依托于单店的销售业绩最大化。现在Lopia共有81家直营门店，平均单店年销售约2.3亿元人民币，每位员工贡献了约1,000万元人民币的销售收入。店销和人效都是日本行业平均水平的2倍。

与其说Lopia是一个经营多品类的食品折扣超市，不如说它是一个可以满足消费者集采需求的肉类品类杀手店。肉品是Lopia的拳头品类，陈列面积和SKU数量是其他同面积零售渠道的三倍。由肉类带来的3成收入贡献了8成的利润。Lopia在肉品商品力的精耕离不开Lopia创始人高木秀雄的创业初衷——“让所有小朋友都吃得上肉”。

Lopia的牛肉不仅有从低端进口肉到高端国产和牛的三个主要价格带，在每个价格上都有数十种不同切法和部位的商品。它拥有自己的养鸡场、肉品处理厂、肉类食品加工厂。Lopia拥有丰富的肉品采购经验和渠道，和上游供应商建立了稳定的信赖基础。

Lopia的肉品价格比它的竞争对手要便宜10%〜

50%左右。Lopia通过薄利多销的方式，利用肉品的天然高客值特点以及目的型采购消费的高客单价，实现了毛利额的最大化。

Lopia的选址主要在较老的物业中，通过自身极强的吸引客流的能力为谈判条件，可以把租金成本压到3%左右。

店铺的面积在2,000m2〜3,000m2，约有2万个SKU，经营着蔬果、肉品、海鲜、日配、包装食品、冷冻食品品类。渠道在选品上做了很明确的取舍，聚焦食品，不做家清日化等非食品品类。为了满足四口之家的需求，不少食品都为1kg左右的大包装。

Lopia通过调动一线员工的积极性，来解决复杂的运营问题。企业采用了店铺品类采销一体化制度，每个门店的品类负责人作为独立的业务单元，负责选品、定价、下单、陈列以及一部分采购，各品类独立核算，自负盈亏。

门店采销一体化制度带来的是各个门店在所属商圈内的竞争力优势。门店的竞争力来自企业运营的统一性和灵活性的共存。生鲜零售渠道需要主动地调整商品结构，时刻给消费者带来促销价格、应季商品以及体验价值，从而提高消费者的购买频次。但在另一方面，企业还需要跨部门合作，落地促销计划，通过门店的销售量反向获得规模化采集带来的价格优势。

为了把肉类商品吸引来的消费者和其他商品之间形成连带购买，Lopia进一步用PB（自有品牌）商品代替通货产品，从而提高生鲜品类之外的毛利率。现在Lopia品牌的PB商品在非生鲜品类的销售占比未达到10%，未来希望可以进一步提升至30%。

Lopia的发展从选择肉品单点突破开始，到肉品垂直供应链，再到采销一体型运营模式，又回到了PB商品的商品力增强和供应链深耕的环节。Lopia的目标是在2031年实现2万亿日元（1,000亿元人民币）的收入目标。