从5000万到3亿，一个隐形冠军的两次变革

作者：刘寅斌 易淼 董佳骅 陈思 温方琪

在工业自动化领域，防爆本安自控系统关联设备是一种小型的关键部件。就是这么一个小产品，在20多年前，中国没有研发和制造能力，每年需要的几十万甚至上百万个产品几乎全部依赖进口。

为了摆脱进口依赖，“九五”期间，国家委托上海工业自动化仪表研究所（下称“仪表所”）实施了“本安总线自控系统关联设备技术研究及产业化”科技攻关项目。2000年，该项目通过部级验收。

2002年4月，实施该项目的项目组正式转制为上海辰竹仪表有限公司（下称“辰竹”）。如今，辰竹已发展成为中国本安防爆细分领域的领先品牌，累计出货量超过700万只。

“2022年是辰竹成立以来的第20年，希望再过20年，也就是辰竹40岁的时候，我们能赶上国外竞争对手用80年走过的路，和它们在同一层级上竞争。”辰竹创始人王竹平说。

在本文，我们试图梳理出这个自动化安全防爆细分市场隐形冠军的成长脉络，并探索以下问题及背后的决策动机。

1. 面对体制内的晋升机会与个人创业，王竹平为何选择了后者？

2. 2012年开始，辰竹实施了一场管理变革，使公司年产值从5,000万元跃升至2亿元，由此成为国内细分行业的头部企业。此次管理变革的契机是什么？主要做了哪些变革？带来了什么变化？

3. 2022年，辰竹制订了20年追赶计划，并同步开始了管理变革2.0。为什么在这个时候实施新的管理变革？此次变革主要从哪些方面着手，力图解决什么问题，达成什么目标？

实现技术产业化，

摆脱“卡脖子”局面

1986年至2002年，在仪表所工作期间，王竹平参与了近20项国家及省部级科研项目。

1991年，27岁的他成为机械工业部青年科技专家，29岁晋升为仪表所中层干部，31岁获得副高级职称，33岁担任“本安总线自控系统关联设备技术研究及产业化”科技攻关项目负责人，35岁获得正高级职称，38岁获得国务院特殊津贴。在普通人眼中，40岁不到的王竹平已经拥有大多数科研工作者穷尽一生都无法得到的荣誉。

王竹平在辰竹20周年庆典上发言

“我是从农村出来的，国家花了这么多钱培养我，我总想着要为国家做些实实在在的事情。在自动化领域，外国企业长期垄断中国市场，我一直希望能让自己的研究落地，通过产业化摆脱这种‘卡脖子’的局面。”王竹平回忆说。

2000年，在“本安总线自控系统关联设备技术研究及产业化”项目通过验收后，王竹平和所里沟通，希望让项目组独立出来成立公司，把研究成果转化为产品。

2002年，辰竹正式成立，仪表所控股35%，项目组合起来持股65%。“我们公司从一开始，股权结构就非常清晰，这为以后的持续发展打下了非常好的基础。”王竹平说。2008年8月，仪表所退出，辰竹成为完全独立的民营企业。

管理变革1.0：

以效率提升为核心

2008年，辰竹年产值2,000万元，到2012年增长到5,000万元。4年时间，公司产值翻了一倍多。

就在公司上下的乐观气氛中，王竹平却嗅到了一丝危机。“表面上看，我们从2008年的2,000万做到2012年的5,000万，是很大的进步。可是，仔细分析，这个进步的水分很大。

2008年，我们只有50人，2012年增加到150人。稍微算一下，就可以发现，辰竹的效率不但没有上升，反而在下降。人员的增长超过业务的增长，这显然是不科学的，也是有问题的。究其核心，是我们的管理没有跟上。”王竹平说。

与此同时，2013年，国家开始供给侧改革，去产业化，流程工业的投资大幅减少。辰竹产品的市场需求因此锐减，2013年到2016年，公司处于滞涨阶段，4年仅增长20%，利润大幅下滑。

在这种困境下，2017年开始，辰竹实施了以提升效率、提高效能为核心的管理变革，并一直持续到2022年。在辰竹内部，这次变革被称为“管理变革1.0”。

在6年变革期间，辰竹主要做了四件事。

  ① 明确愿景和发展模式

2011年，在辰竹成立以来的第一次战略研讨会上，王竹平明确提出了公司的发展模式——自主创新跨越式发展，以及公司的愿景——争取用10年时间，产值做到2亿元，并成为防爆安全仪表领域国产第一品牌。

伴随发展愿景和发展模式的提出，公司还匹配了相应的管理动作，比如鼓励员工发表论文、申请专利、参与职称评定，将工资与职称直接挂钩等，由此进入了“全民创新”时代。

在辰竹，员工发表论文，可以获得额外补贴。公司申请专利时，会严格按照员工实际参与情况标注署名权。在辰竹百余项专利发明中，几乎看不到创始人王竹平的名字。

“我自己就是做科研出身的，知道科研有多么不容易。”王竹平说，“给科研工作者足够的尊重、最好的待遇、充分施展能力的舞台，他们每个人都会拼命干的。”当一个企业真正尊重员工的发明创造，员工的创造力就会被彻底激发。

  ② 优化股权激励

在成立之初，辰竹最初的六位创始人就签订了规范的股权协议。其中最重要的两条是：第一，每个人都要投钱，一方面是彼此约束，另一方面是为了满足仪表所的要求——王竹平的个人股份不能超过50%。第二，中途退出公司，必须退股，股价按照退出时公司净资产价格进行核算。

当公司第一任总工程师到了退休年龄，即将离开时，王竹平觉着，公司股权到了必须改革的时候。

“这位总工程师当初和我们一起创业。”王竹平说，“他能力很强，为公司的发展作出了巨大的贡献。对于这样的功臣，让他完全退出，我觉着过意不去。我就提出，他可以保留一部分股权。我们是成长型的小公司，遇到问题，就要不断想办法解决。”

随着第一代创业者相继退休，新一代员工走上领导岗位。为了和他们的贡献及价值相匹配，辰竹开始推行工作满三年的核心员工股权激励政策，不仅稳定了核心骨干，更从根本上激发了核心骨干的内在活力。

  ③ 数字化建设

2008年，王竹平到德国考察学习，一家德国工厂的信息化水平让他大开眼界，也让他认识到信息化和自动化对于企业发展具有重大意义。回国后，王竹平立即着手辰竹的信息化工作。

辰竹成立了信息管理部，每年投入上百万元，陆续引入ERP系统、OA（办公自动化）系统，并根据公司业务和实际需要，规划了业务核心数据库，自行开发了数据交换接口、产品追溯系统、产品数据导入系统、生产任务管控系统、质量管控系统、条码信息化管理系统等，实现了从原材料采购到生产、检测、发货所有环节的可监控、可追溯。

经过十年间先后四期项目的迭代更新，今天，辰竹的“智能工厂”目标已经基本实现，在人员不增加、车间面积不变的情况下，产能实现倍增。

  ④ 探索国际认证

“我一直认为，公司的使命愿景价值观非常重要。愿景明确了，你就知道什么该做，什么不该做。”王竹平说，“在2011年，我们就定下目标，要成为国产第一品牌。作为中国第一，你不仅要走在同行前面，给同行做榜样，还必须到国际舞台上和国外同行一争高下，这才是真正的第一。”

早在2008年，辰竹就开始不断参与各种国际认证。“虽然我们出口到国外的产品还不多，但是通过国际认证，我们可以了解国外的需求、准入门槛、市场机制以及产品要求，同时可以提升我们的研发水平和生产管理水平。这些年，我们在国际认证上的投入超过了1,000万元。”王竹平说。

经过不懈努力，辰竹已经获得国际上几乎所有主流市场的主流认证，这为它的国际化拓展提供了坚实的基础。

2022年，6年管理变革完成后，辰竹年产值翻了两番，并实现了2011年制定的第一个十年规划目标，成长为国内细分领域的领军企业。

管理变革2.0：

夯实20年追赶的基石

2021年年终，辰竹董事会明确提出2022年—2032年公司发展规划，到2025年产值达到3亿元，2032年超过10亿元。

“经过认真讨论和核算，对于2025年的3亿，我们心里还是有谱的。但是，从3亿再往后走，到2032年怎么做到10亿，我们就有点找不到方向了。”王竹平坦率地说，“这促使我们深入思考，我们认识到，只有通过深刻的管理变革和组织变革，才有可能支撑2032年目标的实现，以及从现在算起，用20年时间和防爆安全仪表领域的国际知名企业站在同一条水准线上。”

辰竹的管理变革2.0应运而生。对辰竹而言，这次变革的重要前提是要清醒认识自己在全球竞争中所处的地位，而这种清醒的前提则是必须时刻保持对国际同行的敬畏心。

  首先，国际领先企业的研发优势依然非常突出。

在自动化仪表安全防爆细分市场，全球几家头部企业年产值大约在10亿美元，辰竹2022年产值刚超过2亿元人民币。国际领先企业的研发投入大都着眼于五年甚至十年以后的市场需求，高投入、高产出。这种高举高打的研发投入方式，对辰竹来说，即使在研发上保持同步跟随，压力也是非常大的。

“我们在进步，人家不会坐在那里等我们，人家也在创新，也在增长。当我们达到国际同行现有水平的时候，人家早就跑到我们前面去了。所以，我们定的长远目标是希望在20年后，年产值达到10亿美元。对辰竹来说，这是难度非常大的目标，至少还需要一两代人的努力。”王竹平说。

  其次，相关领域的主要国际标准基本都来自国际领先企业，主要评测机构也都来自发达国家。

国际标准的制定，不仅是技术和实力的体现，也是企业品牌和影响力的延展。辰竹已经开始积极参与中国国家标准的制定，同时也在努力争取参与制定国际标准的机会。国际领先企业在国际标准方面的优势，在可预见的较长时间内，辰竹还没有超越的可能性。

  第三，在残酷的国际竞争中，在与产品质量和技术研发同样重要的品牌建设和渠道建设上，辰竹还有很长的路要走。

“在全球自动化安全防爆领域，中国市场的份额也只有20%左右，即使我们是中国第一，距离国际领先企业依然非常遥远。”王竹平说。

2005年，王竹平和一批中国企业家前往印度尼西亚，试图从制造业相对落后的国家或地区打开缺口，寻找国际化市场机会。结果发现，哪怕是印度尼西亚这样的资源型国家，其工业市场也主要被国际巨头们分割，对于工业品，不会选择不知名的中国品牌。

2009年和2010年，辰竹两次派团前往德国汉诺威参加行业展会，但进展甚微。在整个自动化仪表设备中，安全防爆设备是一个非常小但又特别关键的部件，更换的心理门槛非常高，几乎没有企业愿意更换成中国品牌的产品。过去五六十年里国际同行与全球主要客户所形成的紧密合作关系，不是辰竹在短期内就能轻易突破的。

  第四，发达国家对头部企业的系统性支持能力不容小觑。

过去20年里，辰竹和国内不少高校建立了良好的实习生合作机制，实习生在辰竹得到了非常好的锻炼，但他们中间，很少有人留下来。

“有些学生特别优秀，有些之前也在一些五百强公司实习过。他们告诉我们，在我们这儿，他们能学到真东西。”辰竹总经理助理李丹萍说，“但是，即便如此，当他们找工作的时候，他们还是倾向于去外资企业、互联网公司、政府部门、金融机构，这让我们感到非常挫败。”

对比德国的双元制职业教育，李丹萍非常感慨：“人家有源源不断的新鲜血液流入，而我们招人，真的好难。”

  第五，国际领先企业通过市场规模和技术优势，不断优化成本。

“国际领先企业的生产规模比我们大，自动化程度比我们高，而且它们还在积极采用最新的无人化设备，所以，从生产成本来看，它们并不比我们高。当然，它们的管理成本、运营成本和营销成本，要明显高过我们。但是，近几年，我们这些成本也在快速提高，我们曾经引以为傲的劳动力成本优势，正在逐渐丧失。这就逼着我们加快技术创新，跨越式升级制造自动化和信息化，不断提高产品质量和优化成本，保持一定竞争力。”李丹萍说。

  第六，管理上的差距不是一星半点，而是非常巨大。

在王竹平看来，这是辰竹和国际领先同行之间最大的差距。

2022年全年，王竹平的主要工作就是思考未来10年甚至20年，辰竹的路究竟应该怎么走。每个星期至少有2天，他和顾问一起，召集公司高管以及各部门业务骨干开会，从使命、愿景、价值观出发，深入探讨公司管理的所有问题，为管理变革2.0寻找方向和路径。

首先，确定了管理变革2.0的目标——成为一个“使命驱动战略，战略牵引业务，业务牵引组织，组织牵引人才”的企业。

在王竹平看来，公司的愿景、使命、价值观不是写在纸上或刻在墙上的无关痛痒的文字，而是真正指导公司重大决策的核心依据。

李丹萍解释说：“我们最新确认的使命是坚持技术创新，让自动化更安全。有了这个使命，业务往哪里走，人和资源投放到哪里，组织该怎么建设，就很清楚了。

比如，新冠疫情期间，我们很多同行改行去做防疫产品，也确实挣了不少钱。如果是奔着挣钱去，我们是不是也该抓住这个机会？

但是，从我们的使命来看，什么叫坚持？坚持就是即使有别的赚钱机会，只要不是我们使命确定的战略方向，我们就不能做。我认为，这就是使命和价值观最重要的体现。”

其次，明确了新的企业愿景。

辰竹未来20年的愿景是：成为自动化安全技术与市场的全球引领者。公司所有长期投入的基础都指向这个20年战略计划。

第三，探索事业部制的组织变革。

在组织变革上，辰竹探索以“市场更聚焦、客户更满意、企业更壮大、员工更成功”为目标的事业部制。

“我们以前也有按产品线划分的事业部和子公司。在过去1年里，我们重新仔细研究了很多国外先进企业的事业部制。一切回到源头，对于什么是事业部制，为什么要做，应该怎么做，要避免哪些问题，我们都做了详细而认真的反思和梳理。”王竹平说。

第四，确定了管理变革2.0基本达成的时间目标。

到2026年，辰竹希望基本完成管理变革2.0，做到决策权、经营权、所有权分离，建立事业部制，实现“全员同心奋进、组织专业高效、人才层出不穷、业务跨越成长”。

王竹平认为，在管理变革中，重要的变革决策都要遵循“共商、共创、共建”原则，哪怕一个问题需要组织讨论好多次才能达成共识。虽然这样做很花时间，变革也会漫长，但变革的关键是落地和见效。从未来看现在，从现在的务实创新变革走到未来，这正是辰竹成为世界隐形冠军要探索的路。

作者简介：刘寅斌，上海大学管理学院副教授。易淼，上海大学管理学院2022级研究生。董佳骅，上海大学经济学院2020级本科生。陈思，上海大学管理学院2021级研究生。温方琪，上海大学管理学院2022级研究生。

本内容有删节

原文《一个隐形冠军的两次管理变革》

刊登在《商业评论》2023年2/3月号