未来引领今天，企业该如何实现全渠道转型？

 

作者：贾贤康

 

数字化，是这两年来最热门的关键词之一。

 

有人做过一个统计，在十四五规划和纲要里面，“数字化”这个词出现了25次，其他相关词，像数字社会、数字技术等，出现了60多次。

 

那该怎么理解“数字化”呢？

 

或许有人简单地认为，所谓数字化就是把不同信息连接起来。

 

其实不然，它是在信息连接的基础上，进一步深入，用人工智能来驱动整个世界的变革。

 

比如说，原来的路口，摄像头是摄像头，红绿灯是红绿灯，但现在把这两个数据系统连在一起，我们就可以根据哪个方向的车更多，就放哪个方向的车，再也不会出现深夜在完全无人的马路上还要等红绿灯的情况

 

过去这几年，数字化的浪潮早已席卷了中国绝大多数行业，从物联网到智慧城市，从区块链到企业SaaS，数字化一直在润物细无声地影响着我们的生活。

 

其实对于任何一个流程复杂，会产生海量数据的领域，都是数字化旨在改造的对象，比如供应链物流领域。

 

一直以来，供应链物流以其流程繁杂、牵涉庞大的人货关系特点，对任何一家消费/零售型企业的组织管理能力都构成了巨大的挑战，同时物流成本的支出，又占到了这些企业成本的大头。

 

然而，当数字化赋能供应链后，根据最新的麦肯锡全球研究院一则数据显示，能推动物流相关企业平均收入增长10%，采购成本下降20%，供应链成本降低50%。

 

正因如此，智慧物流这几年发展迅猛，而且，它的重要性在这个“碎片化”时代日益凸显。

 

订单“碎片化”时代的迷思

 

“碎片化”的时代，不单指我们的时间、注意力被各种App和短视频分割成一个个细块。

 

在消费场景领域，消费者的需求、订单同样呈现出严重“碎片化”的趋势。

 

试想一下，下面这个场景是否极为普遍？

 

居住在同一栋楼里的4位消费者，一位在拼多多上下单了某款啤酒，一位在刷抖音时也下单了同款，一位选择美团配送，而最后一位想尽快喝到啤酒，于是他选择下楼去便利店购买，却发现缺货。

 

那对这款啤酒的品牌方来说，最节约、最快的履约方式是什么呢？当然是从距离这个小区最近的一个仓库安排发货。

 

但真实情况往往是什么呢？不同平台不同消费渠道的发货仓储源头是不同的，拼多多上啤酒的发货地可能是杭州，而抖音的发货地是郑州，美团优选和便利店的啤酒则是从青岛进货的。

 

这正是目前品牌商所遭遇的情况：订单正变得严重碎片化，品牌流量被多渠道分流。

 

随之带来的影响就是，品牌商总体履约成本急剧上升、获客成本/转化成本也水涨船高。

 

再考虑到当下经济形势不明朗、居民整体消费能力疲软，成本的上升又不能轻易地转嫁给消费者，品牌商之间只好内卷，互相抢夺市场上彼此的存量份额。

 

 

但问题在于，内卷并非长久之计，打价格战往往两败俱伤，寻找增量才能化解经营之困，增量又该从哪里来呢？

 

答案其实很简单，拥抱全渠道运营，建立起更柔性的供应链体系，应用数字化物流，为企业降本增效。

 

如刚才所提到的，订单的严重碎片化，是造成品牌商履约成本上升的罪魁祸首，那就应推动供应链变革，优化整个资源配置来应对订单碎片化的趋势，只有实现这一点，供应链才能不仅可以服务业务，还可以作为整个价值中心推动企业业务新增长。

 

换言之，把供应链由成本中心变成价值中心。

 

很多企业都在推动供应链的变革转型，那具体又该如何做呢？商业评论观察到，在供应链变革方面，已经有了一批积极拥抱变化的先行者和领路者。

 

未来供应链变革的三大方向

 

其中安得智联便是供应链转型升级的实践者。

 

其实不管消费场景如何变迁、技术如何演进，商业的底层逻辑永远不变，其本质是资源配置效率的竞争。

 

安得智联认为，从商流或成品供应链来看，企业经营的三要素不变：效率、成本、体验。因此，从这个维度来看，要以供应链变革推动底层业务新增长。

 

综合供应链变革可以从以下三个方向展开。

 

| 第一个方向：产销衔接，以销定产

 

即企业如何以最短的供应周期，最小的资源占用，最小的订单单位满足消费需求。

 

美的集团早在几年前推行的“T+3”模式就是这一点的典型实践，这是一种以快速满足市场客户需求为导向的产销模式。

 

从美的实践看来，以产销模式为主轴的供应链变革是可以推动企业内部价值链痛点改造与转型的，因为需要拉通研发、制造、供应、销售全价值链体系进行运作。

 

 

| 第二个方向：统仓统配一盘货

 

即品牌方/代理商如何以最快的速度、最短的链路、最小的损耗触达各最小的分销单元，以最小的库存响应需求。

 

这一概念国内很多品牌企业或供应链公司都提出过，而安得智联是极具发言权的。

 

安得智联陪伴美的走过T+3经营变革的全过程，沉淀了丰富的实战经验，现在综合供应链变革的“安得样本”已从美的走向更多行业与品牌企业，其中包括青岛啤酒、鲁花、达能、飞鹤等国内快消行业头部企业。

 

安得智联将一盘货模式分为三个层次，分别对应企业导入一盘货模式的三个阶段。

 

从最容易落地，也最容易见效的第一层次切入，逐步升级，步步为营，步步建功，最后实现快消企业一盘货的整体战略目标。

 

◆ 第一层次，叫“物理一盘货”。

 

意思从物理的角度，将可以合并的仓库合并在一起，实现仓库物理上的统一。

 

第一层次可以实现的目标是，仓库面积的节约，仓库管理团队的优化。

 

原来在一个区域里有30个仓库，30套仓库管理，现在合并成一个大的仓库，在租金和人员上的节省效益，这个可观的改革收益，是可以直接看得到算得出的。

 

一般情况下，仓库直接合并，仓库管理合并，可以为该品牌带来25%左右的费用节约。这部分节约，是物理费用的直接节约。

 

◆ 第二层次，叫“库存一盘货”。

 

仓库合到一起了，成本节约了，但库存商品还是那么多，如果能将库存共享化，库存商品的成本就能得到大大降低，这又是一个巨大的收益。

 

比如，某区域单月啤酒销量100万件，原来需要至少80万件库存商品才能满足需求。库存共享之后，库内所有商品都可以供所有销售商提货，则现在可能只需要25万件库存周转4次就足够供应这个区域市场了。这部分节约的费用，是财务费用和资金费用。

 

可不要小看库存周转率这个指标。库存量从80万件降低到25万件，不但占用的仓储面积和资金更少，且周转更快后啤酒产品的新鲜度就更好。

 

新鲜度更好的啤酒，更受市场欢迎，在货架上的可售时间又增加了大半个月。如此，该啤酒产品的退货折价损失将大大低于主要竞争对手，这省下的可是数字不菲的真金白银。

 

 

◆ 第三层次，全渠道一盘货。

 

全渠道一盘货的第三阶段，也是高级阶段。渠道是分层级的，过去我们很难知道客户的行为。

 

通过全渠道一盘货，所有的业务行为都在线化数据化，当品牌商拥有了更多的数据时，就可以通过数据做更精准的分析，找问题，找办法。

 

未来的营销竞争，一定不再是基于感觉，而是基于数字化的精确指导的竞争。

 

怎么更通俗地理解一盘货呢？安得智联CPO林泰恩博士曾给出一个具体的例子：

 

“你在抖音直播间买了一件T恤，某天发现两个好朋友都穿了同一款，你问他们是不是和你一样在抖音上买的，他们都说不是，A说是从淘宝上买的，B说是从线下买的。

 

虽然你们三个人是在不同场所和空间消费，但实际上这三件T恤都是从同一个仓库发出来的，根据不同平台的订单送到各自的手里，但如果你在抖音平台下单后又取消了，后台则会马上把这件T恤发给后面那单在淘宝平台下单的A。”

 

所以“一盘货”通俗地讲，就是用最小的共享库存去满足前端多元的这种运单渠道，无论线上线下。

 

那这套解决方案的效果到底如何呢？

 

据商业评论的了解，此前由于订单“碎片化”及履约要求的提高，飞鹤华南区域的线下总仓供应网络布局无法满足华南地区经销商及部分商超业务的送货需求，同时，飞鹤线上多盘货的管理模式又无法满足其常规及旺季的订单需求。

 

为了实现全渠道竞争，飞鹤采用了安得的“线上线下一盘货+BC一体化”的供应链解决方案，将广州电商仓和广州总仓整合成单仓一盘货。

 

在项目实施后，飞鹤多渠道库存共享管理被打通，线上线下实现联动，库存周转效率提升约30%；原华南线上线下仓储人员、设备实现共享，人效提升15%，物流设备综合效率（OEE）提升20%；各渠道物流环节信息节点也得到打通，飞鹤能够灵活敏捷应对多平台订单需求，旺季订单需求得到履约保障，整体交付满意度也实现提升。

 

 

| 第三个方向：就近响应，用户直达。

 

这里的关键词分别是“就近”和“直达”，怎么才能做到呢？靠前置仓。

 

所谓前置仓，就是把仓库设在离消费者更近的地方，用户在线上下单后，商家能够在最短的距离和时间内把货送到消费者的手中，因此它天然地适合那些订单小批量、碎片化的客户需求。

 

据悉，安得智联今年在全国已实现建立1500个前置仓的目标。

 

为什么设立前置仓在供应链变革方面显得如此重要？首先是可以推动终端零售门店统仓统配一盘货，实现全链路库存可视、共享；

 

其次是实现工厂下线直发前置仓，BC一体化运作，最后一公里直接2C，这可满足大件客户送装一体的需求，也可满足泛快消客户社区团购进行直供的需求。

 

转型是一道必选项

 

其实，不管是“以销定产”还是“一盘货”，它们的优势，绝大多数品牌商都能看出来，也都知道这是未来的变革方向，也都想真正实现转型。

 

因为谁都希望产品在生产之后，能以最快的速度、最小的损耗、最短的距离直接送到消费者手中。

 

但问题在于，对于品牌商而言，向全渠道转型时，它需要对整个链路的物流成本负责，实施一盘货变革后，品牌商通常还要面临很多政策和费用科目的调整，需要对短中长期利润进行平衡与取舍。

 

所以安得智联CEO梁鹏飞曾一针见血地指出，“一盘货”在一些传统企业难以推进的原因，首先就是品牌方难下决心，变革传统渠道，要有壮士断腕的决心；

 

第二是很难平衡不同时期的利益；

 

第三是难于转型，品牌方要有将全链路的成本博弈转变为全价值链效益提升眼界和格局，要系统规划、顶层设计、分批实施、步步为营、环环相扣。

 

商业评论认为任何一家品牌商都难以自建一个独立完整的物流体系，因此就算推进艰难，要忍受转型阵痛，随着市场上履约产品的逐渐丰富，寻求外部支持，与专业的第三方合作，共同推动转型已经是所有品牌商面临的一道必选项。

 

安得智联作为一家致力于为客户提供端到端数智化供应链解决方案的物流科技企业，已经多次证明过自己的实力。

 

在安得的客户名单上，囊括了家电家居、3C、泛快消等行业超2000家企业客户，这些企业在实施“一盘货”后，不仅实现端到端物流成本的显著节省，整个运作效率也有大幅度的提升，还带来了品牌方的经营效率、资产状况的同步改善。

 

亮眼的成绩背后，是安得独有资源网络沉淀（如覆盖全国的136个配送中心、5000个送装网点、6万个送装师傅），以及安得在一盘货长期实践中所总结出来的一套完善的转型方法论。

 

把简单留给他人，把复杂留给自己，这或许就是安得作为第三方供应链服务商广受欢迎的核心原因。