关注挣钱的“速度”

 

作者：乔·佩尔费蒂（Joe Perfetti）

 

优秀运动员的特质之一是速度。杰出的运动员能够超越对手，跑得更快，反应也更敏捷。2021年，企业界的“精英运动员”在生产和销售产品及服务方面更有成效，效率也更高。他们的表现可以用财务周转时间（Financial Cycle Time, FCT）这一指标来衡量。

 

财务周转时间衡量的是一家公司平均需要多久才能将投资转化为销售。它关注的是企业挣钱的“速度”。为了理解其重要性，我们不妨以零售业的一个实例为证。

 

2020年，沃尔玛（Walmart）的税前销售利润率为4.8%，和它卖类似商品的竞争对手开市客（Costco）的税前销售利润率仅为3.6%。就利润率而言，沃尔玛显然是赢家。利润率高，赚到的钱自然就多。这是企业挣钱的“程度”。

 

然而，挣钱的“程度”只是企业经营效益的一个方面。沃尔玛一件产品每88天赚4.8美分，开市客每40天赚3.6美分。同样是80天的周期，开市客完成了两轮销售入账，沃尔玛却连一轮都完成不了。

 

上述差别成为开市客的竞争优势。由此可见，速度的重要性不容小觑。

 

疫情的影响

 

疫情对商业的影响将在一段时间内显现出来。疫情期间相当一部分企业遭受了巨大冲击，很多消费行为也发生了改变，有时甚至是彻底改变。其中一个主要趋势便是由线下消费向线上消费加速转型。

 

那些原本打算在几年内分步布局线上的公司在2020年4月和5月整个世界停摆期间，将这一计划压缩到了几天和几个星期。

 

公司越灵活，适应性就越强。

 

 

在美国，由于新冠疫情期间的严格限制，顾客不允许在实体店内购物。作为FCT金奖获得者的电器零售商百思买（Best Buy）迅速做出反应，顺势打造了一种全新的商业模式，将电子商务与到门店“开车自提”相结合，从而提供全渠道零售方案。百思买在2020年的财务周转时间为32天，是同类商家中表现最优秀的。

 

并不是所有行业都可以实现销售方式的变通。

 

由于政府颁布了居家令和封锁令，同时关闭了边境，旅游业损失惨重。在美国，航空客座率骤降70%。很多飞机被迫停靠在沙漠，无处可飞。

 

西南航空（Southwest Airlines）因为需要筹措资金以满足短期流动性需求，财务周转时间延长到557天。即便如此，这一速度足以让其免受更沉重的打击，因为相较而言，包括美国航空（American Airlines）在内的一些其他航空公司所需的财务周转时间为760天。

 

在欧洲，瑞安（Ryanair）和威兹（Wizz）这两家廉价航空公司疫情期间引领市场，其财务周转时间分别为246天和250天。

 

在欧洲服装市场，英国运动鞋服零售商JD Sports 超越了快时尚零售巨头Inditex（Zara和H&M的母公司），以最快财务周转时间168天的战绩赢得金奖。

 

JD Sports的成功得益于其在印度和亚洲的扩张计划：该公司成功驾驭了“运动休闲”这波浪潮，在疫情期间仍保持良好的销售记录。

 

如何理解财务周转时间

 

假设A公司的生产率（productivity ratio）为0.8，其竞争对手B公司的生产率为0.6，哪一家表现更好？

 

要回答这个问题，你得理解生产率是如何计算出来的，并熟悉其中的一些术语。

 

先看这组数据：2020年，阿迪达斯（Adidas）在115天内完成了一个生产销售周期，而彪马（Puma）则花费了137天。哪一家更好？这个案例中，显然阿迪达斯的速度更快。

 

由此可见，语言表述很重要，这也是将财务周转时间作为衡量企业绩效指标的好处之一，因为它更直观。

 

 

采用财务周转时间作为企业绩效指标的另一个好处在于它估算的是整个公司的投资周期，而不仅仅是营运资金的投资周期。

 

整个公司的投资周期不仅包括库存、应收账款、应付账款等有形资产的投资以及物业、厂房和设备等固定资产的投资，还包括所有无形资产的投资，如商誉等。

 

计算财务周转时间非常简单。用企业总投资额除以年销售额，得出的就是把投资转化为销售所需的时间百分比，再乘以365天，便能得出企业整体的财务周转时间。

 

生产周转时间

 

生产率的另一个衡量指标是生产周转时间（Production Cycle Time, PCT）。生产周转时间与财务周转时间相关联，主要区别在于前者只关注物业、厂房和设备等固定资产以及核心营运资本的投资，后者则关注所有经营投资。

 

以全球国防和航天制造厂商洛克希德·马丁（Lockheed Martin）为例。

 

2020年，该公司的财务周转时间为77天，但如果只看应收账款、库存、应付账款等有形资产的投资以及物业、厂房和设备等固定资产的投资，实际周转时间只有17天。

 

这当中的差别相当一部分来自包括商誉在内的其他资产的投资，而商誉是由于并购而支付的额外费用。

 

 

软饮料行业也能够体现出财务周转时间和生产周转时间的较大差异。百事可乐（PepsiCo）和可口可乐（Coca-Cola）两家公司通过融资收购，将其生产周转时间增加了100天。

 

可口可乐在2019年以51亿美元的价格收购了Costa咖啡，百事可乐则在2020年以39亿美元的价格收购了能量饮料生产商Rockstar Energy Beverages，同年还以17亿美元的价格收购了南非食品公司Pioneer Foods。

 

上述收购行为为何会影响周转时间？因为公司一旦进行大宗收购，就会在资产负债表上增加一笔额外支出，这笔额外支出被称为商誉。

 

当然，商誉作为一种附加投资是需要回本的，它的回本体现在公司周转时间的增加。这就是为什么“协同增效”在收购过程中显得如此重要的原因之一。

 

不过，诸如开市客这样专注于“有机增长”（organic growth）而不是依靠并购来扩张的企业，并没有生产周转时间和财务周转时间的区别。

 

与之相反的是，制药公司葛兰素史克（GlaxoSmithKline）由于收购上的大额支出增加了近4个月的周转时间，即113天。

 

如何缩短财务周转时间

 

你是否参加过一次效率低下的会议？会议的成本是多少？你可以用与会者时薪乘以与会者人数再乘以会议时间，便可计算出会议成本。然后不妨再看看会议的总量。低效会议可被视作一种增加周转时间的巨大投资。

 

公司想要缩短财务周转时间，不仅要“苦干”，还要“巧干”，即去除决定与决定之间的“空白时间”，减少系统内部的繁琐和冗余，打破流程中的瓶颈。敏捷的组织都会这么做。

 

当然，财务周转时间不能无限缩短。一些公司片面追求速度，结果适得其反。缩短财务周转时间并不意味着可以堂而皇之地走捷径，以牺牲产品的安全性和质量为代价，或者采取轻率鲁莽的行动。

 

欲速则不达是FCT铜奖获得者波音公司（Boeing）给我们的警示。

 

近几年，该公司投资的737 Max系列备受质疑，其设计和安全性面临多重挑战。外界普遍认为，这是由于受到了其竞争对手空中客车（Airbus）加速推出下一代新型飞机而带来的压力。

 

公司需要专注于“巧干”。如果能够持续保证流程的质量和可靠性，同时速度也比同行快，就可以确保公司在市场中的竞争优势。 

 

 

耐克一马当先

 

2017年, 耐克公司（Nike）启动了一个名为“直击消费者”（Consumer Direct Offense）的新战略，旨在“大规模贴近消费者的真实需求”。

 

该战略包含了耐克的三个“双倍”目标，即“双倍创新、双倍速度以及与消费者的双倍直接关联”。这意味着耐克将加快新的创新平台的影响力和节奏，以更快的速度从创意萌芽进入大规模实施阶段。

 

通过此举，耐克希望能够将生产周转时间缩短一半。时任公司CEO的马克·帕克（Mark Parker）认为，将公司的速度提升一倍，其实就是想做到总能即时提供正确的产品。与此同时，加强与消费者的直接联系需要大力投资数字渠道。

 

功夫不负有心人。在2021年杜克企业教育学院（Duke Corporate Education）组织的生产力奖评选中，耐克是服装服饰类金奖获得者，其财务周转时间为128天。紧随其后的是汉佰（Hanesbrands），其财务周转时间为176天。安德玛（Under Armour）以183天的战绩位居第三。

 

耐克的成功并非偶然。它是实施数字技术、加强供应链创新以及采用灵活策略等一系列选择的必然结果。

 

1. 数字化转型

 

新冠疫情加速了耐克公司数字化转型的步伐。疫情之前，耐克预计到2023年其数字业务占比30%，现在这一目标已提升至50%。

 

耐克的数字化转型还包括了几次并购。

 

• 2018年，耐克收购了消费者数据分析公司Zodiac，后者致力于市场营销研究和移动App的推广。

• 2019年，耐克收购了Celect，该公司从事预测分析以及消费需求感知等数据调研，有助于企业了解供求关系、改善库存分配，并且更有效地进行价格管理。

• 2021年，耐克收购了数据集成平台Datalogue，帮助它分析消费者数据、加快决策。此举有助于加深耐克对消费者购买频率、客单价以及客户留存率等信息的了解。这些都是与消费者直接接触所需的关键信息。

 

耐克公司的首席财务官安迪·坎皮恩（Andy Campion）曾经说过：“我们为消费者提供目标产品和服务的同时，正在利用耐克会员平台和耐克移动App生态系统，让消费者足不出户便可积极购物。”这些数字业务的投资提升了公司与用户建立更深联系的能力。

 

2. 速度决定成败

 

“直击消费者”战略的另一部分叫“快速通道”（Express Lane），目的是将新产品以更快的速度推向市场。耐克希望缩短传统的供应链，将生产时间减少50%。快速通道系统内的产品从设计到交付只需6个月，比传统流程快3到6个月。

 

不仅如此，耐克还采用了无线射频识别技术（Radio Frequency Identification, RFID），在其所有鞋类产品和75%的服装类产品上安装环扣，以实时追踪库存情况。该技术能够优化产品管理、提高利润率，同时让公司以更快的速度适应市场变化。

 

3. 下一步计划

 

耐克并不仅仅满足于速度的竞争。公司已将目光锁定在一些全新的市场机遇，致力于业务的精简，希望利用其高效供应链重新“激活”100美元以下的鞋类产品，为入门级的价位提供更多选择。与此同时，还将逐渐增加女性服装的比重。

 

无论耐克选择进入哪个市场，速度都是它战胜真正对手（即自己）的一个关键因素，同时也是其创新的推动力。

 

作者简介：乔·佩尔费蒂，在马里兰大学（University of Maryland）教授股票分析，同时也是杜克企业教育学院（Duke Corporate Education）创新项目研究员。

 

* 本文原载于Dialogue，经LID出版公司授权刊登。如需阅读更多相关文章，请登录www.dialoguereview.com。

 

 

原文《关注挣钱的“速度”》

刊登在《商业评论》2021年11/12月号