一流的组织，都掌握了这个生态密码
作者：况阳，华为13年、阿里巴巴2年从业经验，广泛涉猎人力资源领域。本文摘自他即将出版的新书《盖亚组织》（机械工业出版社，2022年）。
组织是什么？如何才能让组织充满活力，活得长长久久？为了回答组织发展的这几个问题，我们不妨先跳脱出组织这个话题，来个最彻底的寻根究底，或许从宇宙起源、演进的过程中，我们可以获得一些启发。
从宇宙演进看组织三性
这世界原本是虚空，什么也没有，直到大爆炸的那一刻，从一个无限致密的奇点，迅速膨胀，逐步演化成今天的宇宙。
牛顿定律几近完美地解释了宇宙的运行规律。但牛顿定律统辖的是无生命的宇观世界，是无关时间的，针对的是封闭、平衡的大质量系统。
后来，克劳修斯提出了热力学第二定律，指出任意孤立系统或者封闭系统，终将达到热平衡状态，即死寂状态。而要避免系统走向死寂状态，就需要让系统像普利高津所说的那样，打开系统边界，保持开放，与外界进行物质和能量的交换。唯此一途！这就是普利高津的耗散结构理论。
耗散结构连接着无生命世界和有生命世界。任何生命，倘若不遵循普利高津的耗散结构理论，就不可避免地落入热力学第二定律的宿命，走向死亡。从耗散结构进化到生命形态，需要诸多因素共同作用。
宇宙的进化为生命的进化创造了外部客观环境，生命的进化为人类的出现创造了客观有利条件。人既是耗散结构，更是生命。生命中蕴含着耗散结构的底层逻辑。
人要在这世界上生存，人有其生物性的一面，人要吃饭、要睡觉、要取暖、要繁衍后代；
人更有其心理性的一面，人在生活中有爱和被爱的心理需求，在工作中有自主、胜任、关系三个基本心理需求；
人还是社会性动物，注重和他人的互动与连接，当个体离开家人和朋友时会感到忧伤与不适。
生物性、心理性、社会性三者兼而有之，人才是一个完整的人。当多人为了一个共同目标而长时间地聚集在一起时，他们事实上就形成了一个组织。
所以，组织既有生物性，也有心理性，还有社会性，这是组织的三重属性，我称它们为组织的三性。这就是组织的本质，也是组织活力之源。
高活力组织
高活力组织的底层逻辑即组织的组织观——生命观、人本观和社会观，分别对应着组织的三性——生物性、心理性和社会性。
华为创始人任正非把组织比作耗散结构，他的组织观处于生命观I（耗散结构）层次。
字节跳动创始人张一鸣把组织比作产品，提倡develop a company as a product，希望像开发产品一样去发展字节跳动。
产品最大的特点是它可以结合客户的需求持续不断地迭代升级，从丑陋的1.0版本，到还凑合的2.0版本，到比较完善的3.0版本，到功能强大的4.0版本……不断延续产品的生命周期。因此，张一鸣的组织观处于机械物理层次。
阿里巴巴创始人马云和现任CEO则在组织治理上强调视人为人，容许江湖门派在组织中继续存在，因而其组织观已位于社会观层次。
但实际上，这几家公司在实践层面，其组织活力得分与它们所秉持的组织观似乎有些不一致。
阿里巴巴在生命观、人本观和社会观上的表现都很优秀，且组织观中优势最明显的是社会观。
华为的组织观发展阶段低于阿里巴巴，且优势最明显的是人本观，这与华为创始人任正非所认为的耗散结构（生命观）层次并不一致。
字节跳动组织观的发展阶段也低于阿里巴巴，且优势最明显的是生命观，这也与字节跳动创始人张一鸣所假定的机械物理观并不一致。
或许，华为和字节跳动需要重新审视自身的公司治理理念和组织实践之间的差距，要么升级公司治理理念，要么约束企业实践的发展，以保证治理理念与组织实践的一致性。
组织生态
单纯地从自组织的角度理解组织是不够的，这仅仅是在组织的生物性层次看问题，我们还应该看到组织更健全的三性。
高活力组织不仅是自组织，具有组织的生物性，同样也具备组织的心理性和社会性。但即便你完整地理解了组织的三性，也依然不够。
组织要能很好地发展下去，还必须处理好与其他组织的关系，必须处理好与环境的关系。
一棵树既是耗散结构，也是一个生命体，但树必须长在土壤里，必须依靠阳光、空气和水，必须和其他花草树木去竞争有限的资源，也必须与其他微生物和虫鸟相依。
而地球、地球上所有的有生命物体、地球大气共同构成了一个超级生命体，这个生命体被科学家称为盖亚（Gaia）。盖亚源于希腊神话，寓意地球之母。
自地球上有生命诞生以来，地球盖亚就基本维持着稳定，即便遭遇像小行星撞击这样的灭顶之灾，地球盖亚也能很快恢复生机。没有哪一个单一生命体能做到这一点。
企业不都渴望着永续经营吗？为何不向地球盖亚学习呢？
让组织具备三性，是赋予组织以第一次生命，但这远远不够。要让组织更好地活着，还需要赋予组织第二次生命，这个第二次生命，就是要让组织成为盖亚组织。
地球盖亚给我们的启示有哪些呢？组织生态学家迈克尔·汉纳（Michael T. Hanna）和约翰·弗里曼（John Freemen）指出，组织间的关系，有如生物群落之间的关系，同样遵循达尔文的生物进化论，只不过，组织生态适用的是社会选择，而非自然选择。健康的组织生态应当具备如下四要素。
要素1：组织必须找到独特的生态位
在大自然中，每种生物都有自己的生态位，亲缘关系接近的、具有同样生活习性的物种，不会在同一地方竞争同一生存空间。鹰击长空、鱼翔浅底，每种生物都需要找到自己的独特生态位。
企业也是如此，华为最初主要经营电信设备，华为自1987年创立后的20多年间，一直处于跟随状态，生态位并不巩固。
为此，任正非在华为发展的这20多年时间里，拒绝了各种机会主义诱惑，持续不断地专注于电信领域的投入和发展。
依靠这股冲劲和耐力，华为不断地超越竞争对手，最终在2012年成功超越通信行业传统巨头爱立信，成为全球电信设备领域的领头羊，找到了华为在电信设备领域的生态位。
要素2：组织的业务必须适度多元化
如果只在土壤中种植一种作物，当光照条件、空气湿度改变得不宜于某一种作物时，就会对这种作物造成致命伤害。
而如果土壤里种植多种作物，那它们整体抵御灾害的能力将大大加强。当外界条件变得不利于A作物时，它可能会有利于B作物，而不至于颗粒无收。
水稻田里不只种水稻，还可以养泥鳅，不仅可以起到松土透气的作用，而且泥鳅粪便也是很好的肥料，可以为水稻生长提供养分；同样，水稻也可以为泥鳅生长提供栖息、遮阴等良好环境，具有互惠互利、降低成本的优点。
缺少了生物多样性，每个物种都不那么成功。多样性带来韧性。
企业也一样。华为曾经只做电信设备，其客户全部为电信运营商。但在电信设备领域成为全球王者之后，华为开始寻找新的增长点。
2012年左右，华为内部组织架构大调整，将内部业务从单一的电信设备业务拆分为运营商网络、企业网络、消费者网络三大业务板块。
经过约7年的发展，华为2019年年度营收组成发生了翻天覆地的变化，运营商网络业务仅占华为当年年度总收入的34.5%，而消费者网络业务在华为总收入中的占比则提升至54.4%，企业网络业务收入占比也提升至10.4%。
华为已经不再是一家单纯提供电信设备的2B公司，而是一家主要以提供消费者网络设备（主要是手机）和服务为主的2C公司。
也正因为华为提前做了此布局，在面对美国制裁时，华为充分利用业务多元化的优势，形成相互支撑、相互扶持以度过危机的格局。
要素3：组织必须构建起清晰的价值大循环
生物生存于地球盖亚之中，它一定要食用某种其他生物，同时也要被其他某种生物所食用。食用和被食用的过程，就是能量在其间流动的过程。
同理，一个企业想打造自己的盖亚组织，它一定要构建清晰的价值循环链，明晰谁是生产者，谁是消费者，谁是服务者，谁是分解者等，这样才能形成一个完整的盖亚能量大循环，实现可持续发展。
从盖亚的角度看，如今的阿里巴巴，既是生产者，也是服务者，还是分解者。
· 生产者：阿里巴巴2020年成立了“犀牛智造”，致力于实现按需制造。
同时，阿里巴巴通过原有的天猫网络购物平台，联结了数量庞大的其他制造企业，比如生产粮油的中粮集团、金龙鱼，以及生产科技类产品的制造企业如华为和小米，它们都是天猫平台上的入驻卖家。
· 服务者：阿里巴巴天生具有服务基因，其淘宝购物平台上入驻了大量中小淘宝卖家，它们不直接从事生产，专事买卖工作，把丰富的商品带给消费者。
阿里巴巴自营的天猫直营店和盒马鲜生实体店，则直接面向消费者提供商品交易服务。所以，阿里巴巴既是直接服务者，也是一个在线服务大市场。
· 分解者：阿里巴巴还通过“闲鱼”平台，致力于撮合买卖双方进行二手物品交易，确保商品可以再次流通和重复利用，相当于“分解者”的角色。
通过淘宝、天猫平台，阿里巴巴黏合了无数商家，与它们结成了命运共同体，共同构成了一个价值链大循环。
整体来看，阿里巴巴已然是一家盖亚组织，但阿里巴巴在生产者和分解者两个角色上的能力还比较弱，服务者角色仍是阿里巴巴的主要标签。
要素4：组织必须不断扩大生存空间
地球盖亚之所以存在了数十亿年，并且基本维持着稳定的大气环境，得益于地球盖亚庞大的身躯。
试想，如果地球自身不够大，那么一次小行星撞击可能将地球撞离原来的轨道，离太阳更远或更近都将让这颗行星变得不再适宜生命生存。
阿里巴巴在2016年制定了新的企业愿景，即“服务20亿消费者，提供1亿个就业机会，帮助1000万中小商家赢利”。
中国只有14亿人口，即便全部都在阿里巴巴平台上消费，也只有14亿消费者，所以，要服务20亿消费者，阿里巴巴非走出国门、非全球化不可。
阿里巴巴是首家既在美国上市，也在中国香港二次上市的企业。阿里巴巴积极进行全球化布局，包括资本布局和经营布局，正是要为阿里巴巴创造广阔的生存空间。
在中国的互联网巨头企业中，字节跳动成立时间不足10年，但字节跳动是中国第一家成功走出国门的互联网公司。它的成功甚至让美国互联网同行和美国政界感到害怕。
华为是美国倾尽全力封杀的第一家中国高科技公司，而字节跳动则是美国总统直接干预封杀的第一家中国互联网公司。能获此“殊荣”，华为用了30年，而字节跳动只用了8年。
盖亚组织综合指数
高活力组织及其组织生态，共同织成了盖亚组织。在全球化的今天，任何试图“长寿”的企业，都必须以这种整体视角来看待和经营组织。
一方面，组织要充满活力；另一方面，组织要经营好自身与外部其他组织的关系。这两方面都很重要，但重要程度略有不同。
组织活力决定组织的生命力。高活力组织可以影响和繁荣组织生态。当外部环境没那么苛刻时，病态的组织也能苟延残喘好一阵，而当外部环境严苛时，唯有高活力组织能生存下来。
这样，当我们用一个综合指数来整体看待盖亚组织时，组织活力应当赋予60%的权重，组织生态则占40%的权重。这样盖亚组织综合指数的公式就是：
盖亚组织综合指数=组织活力×60% +组织生态×40%
盖亚组织综合指数是衡量组织盖亚属性的一个参考坐标系，它有两个坐标维度——横坐标是组织活力，纵坐标是组织生态——这两个坐标建构了一个盖亚象限。
组织既要充满活力，努力提升自身的组织活力，也要注意平衡好自身与外部其他企业之间的关系，经营好企业的组织生态。
这两个方面同时满足得很好的组织，就是盖亚组织，这是组织发展的最佳状态，这样的组织位于盖亚象限中的第一象限。
而如果组织在两方面都不具备，得分都很低，那么它离关门破产就真的不远了，这样的组织位于盖亚象限的第三象限，称为僵死组织。
除此以外，还有一些组织看上去外部生态一片繁荣，但内部缺乏组织活力，问题多多，这样的组织由于选择好了一些赛道，因而具备先发优势，在一段时间内可以实现“躺赢”，但长久来看很难走远，它们只是时代的幸运儿，但时代不会让你总是这么幸运，这样的组织位于盖亚象限的第二象限，称为机遇组织。
还有一些组织，内部生机盎然，充满组织活力，但不注重外部组织生态的建设，它有点像古代的封建诸侯，在自己的领地里实现自给自足，对外部组织仅有很少的依赖，所以又称为封建组织。这类组织位于盖亚象限的第四象限。
第三象限是组织的死亡象限。组织应当努力提升盖亚象限两个坐标维度的表现，向第一象限演进，避免落入该象限。
阿里巴巴、字节跳动、华为都位于盖亚象限的第一象限中，都属于盖亚组织。
盖亚组织的结果是美好的，但盖亚组织的过程是“痛苦”的。盖亚组织中一定会矛盾频发。盖亚组织是矛盾和问题的动态集合，它充满矛盾，快速消化矛盾，又在产生新的矛盾。
就像地球大气一般，彼此不相容的几种气体每时每刻都在发生着化学反应而消亡，又在每时每刻被地球生物还原和再生。矛盾是盖亚组织生长的内燃机，驱动着盖亚组织不断进化，获得长生！
没有问题、没有矛盾、一团和气的组织，不是盖亚组织，这样的组织只会是热力学第二定律所说的熵死或平衡态，它注定要走向衰亡。盖亚组织是一种生机勃勃的乱。
这，就是盖亚组织，一个充满生机和活力的长生型生命组织！
本内容有删节
原文《成为盖亚组织》
刊登在《商业评论》2021年11/12月号
