员工怂，谁之过

 

作者：吉姆·德特尔特（Jim Detert），埃文·布鲁诺（Evan Bruno）

 

举报组织的不端行为，就组织战略举措或经营方针向老板提出异议，直言不讳地指出同事或下属没能恪尽职守，做出大胆的决定并为之承担责任——这一切都是职场勇气的表现。

 

作者针对数百家组织的各类员工开展了一项历时十年的研究，识别出员工心目中“相当勇敢”的35种行为。其中很多行为是一种促成长行为，参与其中的个人和团体会因此变得更强大、更有能力、更富于成效。

 

尽管我们希望那些有助于个人成长的行为能成为常态，但无论是新兴科技公司还是传统制造企业，也无论是等级森严的组织还是扁平化组织，这些勇敢的行为都极其罕见，因为行为对象对行为人勇敢行为的报复，可能给后者造成经济、职业、社交、心理甚至身体上的伤害。

 

单纯指望人们挺身冒险并不是解决问题的有效途径。作为领导，你不能只是要求别人表现出更多勇气。你必须积极鼓励这些行为，为之创造更安全的环境。

 

承认问题 首先要承认你在降低风险或者提高人们不畏风险大胆行动的能力方面做得还不够。

 

没有人愿意感到自己愚蠢无能。挺身而出承担超出自身能力的延展性任务，可能让你在众目睽睽之下遭遇尴尬；为推动工作而将自己脆弱的一面展现于人前，可能被视作软弱无能；率先实施你开发的创新流程，可能使自己成为失败实验的代言人。

 

我们都是自身最严厉的批评者。在真正突破自身边界时，我们的自我感觉很可能承受打击。领导者若不有意识地对抗人们容易给自己贴上的标签（“我很愚蠢”“我无能”“我很失败”），他们将很难鼓励组织中的促成长行为。

 

以身作则并支持勇敢行为，促成真正的改变 改变包括两方面：一是改变自己的行为，以身作则；二是改变员工的工作环境。

 

领导者首先要率先垂范，并且为你想看到的行为提供支持。这里建议搭建两个“勇气阶梯”。一个是你的个人阶梯：按照从低到高的次序列出一系列行动，最低的一级是令你有点畏惧但能马上做到的行动，最高的一级是对你来说极具挑战性的行动。

 

另一个必须搭建的阶梯是集体共享的阶梯。领导者首先要花时间寻求员工的真实反馈，了解他们目前不敢经常做但心里知道对于组织的成长和福祉至关重要的行为；接下来，引领员工们进入一个流程，共同确定将哪些行为、按何种次序置于本团队或组织的勇气阶梯上。

 

搭建好个人和集体的勇气阶梯之后，就要设法让人们看到，情况会发生实实在在的变化，比如公开宣布你的目标和行动计划。

 

采取具体步骤 现在开始一步步地攀登你的个人勇气阶梯。我们建议从最容易、最不让人畏惧的行动开始，这会提高工作顺利进展的概率，形成正向反馈，增强你继续学习、向上攀登的动力。作为管理者，对于与手下团队共攀的阶梯也同样要稳扎稳打、循序攀登。采取一对一交流和小组会议的方式，询问员工他们是怎样开始攀登较低阶梯的，听取他们的汇报，称赞他们已经取得的成就，并指导他们下一步如何具体行动。

 

无论你的目标是促使他人更勇敢地行动，还是降低组织内部众多日常学习和成长机会的风险，都必须记住一点：变革要从自身做起。