快钱好赚，为什么还要坚持长期主义？
作者：程兆谦，浙江工商大学工商管理学院教授，全球价值链研究中心、管理案例中心主任。
近两年，长期主义成为最流行的术语之一，更成为一种企业经营与管理的时尚。
然而，关于长期主义的言论笼统者居多，真正系统、直接地剖析其概念内涵、核心逻辑的研究非常少。
这样的情形无疑是非常不利的，人们会浮在概念的表面，轻率地谈论，而无法在思维和行动上做出切实的践行，有时还会因为它的过度流行反倒成为嘲讽的对象。
本文将从时代背景、功能价值、目标指向、核心逻辑、前提条件等多个方面，对长期主义做深入解析。
我们认为长期主义是一种非常有价值的思考框架，为中国企业“下一阶段”的发展提供了重要的指引，但它也很挑剔，不完美，同样需要我们理性谨慎地对待。
长期主义是这个时代的“解毒剂”
为何在此时、此刻、此地，长期主义成为一种广受追捧的概念？
一种新观念的流行，往往是对某种既有观念、做法的“反动”。就长期主义来说，它“反动”的是短期主义、当前主义——因为过度追求效率、追随主流、适应当前环境而造成的贫瘠现象。
既包含思想上的贫瘠，缺乏独立和深度思考的能力，简单地认同流行观念，也包括行为上的贫瘠，随大流，一味模仿成功企业，唯恐错过什么，还有结果上的贫瘠，模式上千篇一律，某一种模式一统天下，特色稀缺。
但这些贫瘠背后似乎又是理所当然的力量在驱动——雄心勃勃的创业者、手持重金的投资者、年轻有企图的新员工、越来越缺乏耐心要求即时满足的消费者，他们构成了具有时代合理性的逻辑链条，相互加强。
长期主义正是人们打破这种逻辑链条的一种努力。它尝试对效率不那么敏感，愿意承受一定时间的亏损或者机会损失，对外部环境的变化保持一定距离、一定程度的迟钝。
它追求独立、深度的思考，更看重企业个性与深厚的内涵，把时间从除法的除数变成乘法的乘数，通过“时间”这个独特的生产装置来孕育未来更高的价值产出。
一言蔽之，长期主义是这个时代的“解毒剂”。
比如，今天都认为贵州茅台是最好、最尊贵的酒，特别是在看重礼仪、“面子”的场合，但茅台的这种地位并非从来如此。
1980年代到1993年，白酒行业的老大是山西汾酒，被称为“汾老大”；1994年到2012年，五粮液占据行业第一。但这两家企业在领先后都扩张了很多子品牌来谋取更多利润。
就在这个时期，茅台酒在季克良的带领下，聚焦主业，持续在工艺传承、质量提高上下功夫，为后来的崛起打下了深厚的基础，这个基础既有产品层面的，也有品牌与文化层面的。
2012年，因为政策原因白酒行业受到很大冲击，连五粮液都降价30%来换取销量，但茅台逆势而动，坚持不降价，凸显其稀缺品质，成功超越五粮液，成为第一高档品牌。
这个激动人心的超越过程完美体现了长期主义的几个要素：长期投入、品质超群、独立个性。
长期主义是从现在连向未来的“阶梯”
一种新观念流行的另一个原因，往往是作为一种解决方案，应对人们普遍头疼的挑战，这里所说的挑战就是环境的乌卡化（VUCA的音译）。
1980年代以来关于战略、组织、领导、管理的一系列创新，基本上都以企业如何适应环境的乌卡化为主线。
概括起来，适应环境的乌卡化基本上有三条路径，而且它们之间是协调匹配的。
路径一：核心突出，周边放开。在主要业务上聚焦，可以让企业与环境的“接触面”小一些，由此在分析、研究和应对环境上会更容易，认知和组织上的挑战更小一些。
但在另一方面，企业必须有一定比重的探索性业务、创新性业务、合作性业务，为抓住环境中的新机会创造条件。后一个趋势在近二十年日益明显。
路径二：让组织更敏捷、更灵活、更开放、更善于学习。方法包括让组织更“扁”，向下授权，横向打通，或者让组织更“小”，细分经营单元，如稻盛和夫的阿米巴、韩都衣舍的小组制、华为的三三制等。
或者让组织更开放，构建学习型组织，广泛建立企业间合作关系，并购有活力的中小企业，从而解决“大企业病”带来的官僚化、反应迟缓、活力消退等问题。
路径三：提高企业的“领导智能”，克服领导者个人的有限理性。方法包括高度重视公司治理结构的建设与完善，高管团队化，探索轮值CEO制度，及早规划与安排交接班。
比如，主要创始人从CEO退到董事长的时间点大大提前。拼多多的黄峥和字节跳动的张一鸣辞任CEO时分别只有40岁和38岁。
然而，这些措施基本都是围绕结构或者在空间维度上展开的，在时间维度上似乎乏善可陈、作为很少。
最值得一提的就是汤姆·彼得斯、彼得·圣吉、吉姆·柯林斯、彼得·德鲁克等研究者识别并确认了愿景、使命、核心价值观（合称MVV）的重要性。
然而，尽管众多企业家和经理人接受了这一观点，并在企业中精心设计了各种“高大上”的MVV，但实际上更多以形式化、图腾化的方式存在。MVV与企业真正的经营和管理是脱节的、模糊的，甚至是矛盾的。
在我们看来，长期主义有潜力填补这个逻辑“缺口”，将两者真正联系起来，成为从现在走向未来的阶梯。
长期主义的一头是愿景、使命和核心价值观，另一头则扎根于具体的经营与管理实践，以前者为指引和标准，让当前的所有活动服务于长远目标的实现，而不是反过来牺牲长远来成就现在。
长期主义为构建竞争优势
开辟“新场域”
长期主义受到欢迎的第三个理由，就是它可以帮助企业建立竞争优势的“秘密花园”，这是不容易被人看到、门槛也非常高的新场域。
过去一百年，在竞争的激励下，企业构建竞争优势的基础与方式有了很大的变化。
趋势之一是从顾客界面来看，竞争优势的构成从“点”到“面”到“体”，单一的竞争优势必须升级为综合的竞争优势，最终给予顾客的是一种复合的、沉浸式的价值体验。
比如，花西子不是简单地售卖某一款产品，而是构建了一个产品体系，从风格、颜色、形状，到材料、配方，甚至还创造了独一无二的“花西子”字体。
趋势之二是从构成基础来看，竞争优势的根基越扎越深、越扎越广，从“点”到“线”到“体”。竞争愈发地成为价值链、供应链、产业生态之间的竞争。
过去一个好产品可以让企业滋润好几年，但是随着竞争加剧，就要求企业必须有能力持续不断地推出新产品，竞争的场域就后移到能力、流程、团队、机制上，再到后来企业发现必须破除非自己发明不用的习惯，借用更广泛的力量开展合作。
趋势之三是竞争优势的作用点愈发地与“人心”结合起来，换言之，它越来越无形、微妙，而前述的两个变化趋势抵达的“终点”也是顾客的“心”。能够掌握顾客心理、顺从其认知规律，在今天的过剩经济中尤为重要。
深受女性欢迎的完美日记、花西子的创业团队均是男性，他们之所以能够成功，就是因为对女性消费心理的精准把握。
再一次地，我们发现上述对于竞争优势的构建与发掘都集中在空间维度上，越挖越深，越挖越广，但在时间维度上依然关注得少、思考得少。
当空间维度上的竞争日趋激烈，可利用的资源和竞争优势日益拥挤时，如果在时间维度上下功夫，是否更可能创造出竞争优势呢？当然是。一个非常好的案例就是华为在5G技术上的突破。
基于路径选择与长线时间的竞争优势，拥有天然的隔离机制，即不确定性和高昂的机会成本。
所以，出于风险厌恶的本能，大多数人都不愿意做出这样的选择，更愿意在决策时考虑得近一些，多看看别人在做什么，如果别人成功了，自己再去模仿，成功概率就会更高一些。
如此一来，建立竞争优势的机会自然就留给了那些富有洞察力、敢于冒险、相信相信的力量的人。
长期主义的目标：
成为强大、健康、美好的企业
规模至上，速度为王，在尽可能短的时间内把企业规模做上去，这是过去四十年里中国企业家最普遍的追求。
这种战略不仅在60后、70后企业家中流行，在80后、90后企业家中似乎更受青睐，他们更焦虑、更迫切，也因为比前辈们更容易获得资本加持而在行动上更激进。
然而，在追求规模的过程中，已然暴露出很多严重的问题。它们发出强烈的信号，要求中国的企业家必须做出重大调整，才可能画出第二条“成长曲线”。
第一个突出问题是“为大而大”“大而不强”，赢利能力弱，现金流不健康，核心技术被“卡脖子”等。
在每个时代，都有企业找到做大的“窍门”——多元化、低成本扩张、跨国并购，或者夸张乃至欺骗性的营销等——成为当时风头无两的明星企业，但实际上外在庞大，内里空虚，非常脆弱，经不起风吹雨打。
这样的例子包括1990年代的巨人、三株，20世纪末21世纪初的德隆、三九，近两年的安邦、海航、瑞幸咖啡等。
第二个问题是“大而不美”，这里的“美”是指企业在ESG（环境、社会、公司治理）的绩效表现。
不少企业在发展过程中破坏环境、压制员工福利、损害顾客和供应商利益、贿赂与勾结政府官员等，它们的发展以社会承担“外部成本”为代价。
在2018年，长生生物被曝在生产狂犬病疫苗过程中对生产记录造假，引发质疑中国疫苗质量的波澜。
第三个问题是“大而不久”，也就是企业寿命较短。这与前两个问题紧密相关，因为它们种下的“因”，才结出了中国企业寿命较短的“果”。
比如三聚氰胺事件、疫苗造假事件就分别导致三鹿奶粉和长生生物“猝死”。
上述这些问题一次又一次地刺痛着敏锐的企业家们和商业、管理的思考者们。
痛定思痛，一种新的目标追求出现了，那就是让企业更强壮、更健康持久、更美好，与利益相关者（员工、顾客、社会）共生发展，实现价值的共创与共享。这正是长期主义者所追求的目标。
长期主义的思考与行动框架
那么，如何实现这样的目标呢？关键要素又是什么？换言之，一个长期主义者（企业作为一个整体）应该是什么样子的？
在我们看来，长期主义者有三个重要特征。
第一个是承诺和坚持，长期投入做一件事，十年、二十年甚至更久，并致力于极高的目标。
而其背后是稀缺的、卓越的领导力，包括看到别人看不到的前景的洞察力，一股必须把事情做成的巨大能量，一份识别、吸引、使用人才的敏锐和宽容，以及一种愿意放弃、分享自己的名气和利益来换得他人合作的牺牲精神。
第二个是强烈的利他精神，因为它们深知只有为他人创造价值，才能赢得利益相关者（如顾客、员工、合作伙伴、投资人等）的真心投入。
有一个词特别能够体现其中的积极互动关系，那就是“共生”。共生力是构建、发展、更新共生关系的一种能力，是这个时代非常稀缺、有着极大价值的能力。
最近围绕华为研发的鸿蒙系统有很多争议，很多手机企业并不乐意采用它，害怕因此受制于华为。
华为则深知作为面向物联网时代的操作系统，鸿蒙系统必须有足够多的用户才能真正产生价值，于是发生了企业史上罕见的一幕。
华为宣布将鸿蒙系统的基础能力捐赠给开放原子开源基金会，形成OpenHarmony开源系统，所有人都可以共建、共享。一旦成功，华为就将成为中国最具共生力的企业之一。
第三个是悖论整合的思维方式与行动能力，既重视传统传承，又求新求变，在“不变”的根基上不断“求变”。
吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯认为，作为高瞻远瞩的公司，最重要的就是“保存核心，刺激进步”，这里的“核心”不是核心业务，而是“核心价值观”，它就相当于“自然界中的遗传密码……在物种变化和进化中保持不变”。
基于上述认知，我们提出了关于长期主义的思考与行动框架。
在内圈，它由五个要素构成：MVV驱动、战略定力、深度执行、客户价值与共生关系。在外圈，它是一对“悖论”，既要保存核心，又要持续创新。
上述几个要素之间的关系很清楚：在MVV的牵引下，企业制定出中长期战略，然后结合共生关系的支持，通过深度执行来达到他人无法企及的目标，创造出独一无二的客户价值。
它们共同输出的结果是竞争优势以及与之相伴的竞争壁垒，即“护城河”，主要包含两个维度，且两者相辅相成：
一是长时间，别人要追上也必须花费相当甚至更长的时间，而在这个时间里，先行者也在进步；二是高标准，最主要的体现就是品质、技术、顾客体验、品牌声誉上拥有极高的水准。
对于外圈的保存核心与持续创新，其重要性更多地体现在穿越周期和持久发展上。它们是长期主义框架中更高一阶的部分，行使着监督、评价和分析决策的职能。
长期主义是一种非常挑剔的战略选择
尽管长期主义非常重要、有价值、面向未来，但它也是一种非常挑剔的战略选择，并不是谁都会、谁都能去实施的战略，而且即使按照长期主义的原则去行动，也并不意味着一定能够成功。
长期主义的“挑剔性”，是指它需要一些重要条件的支撑。首先，就是稀缺的、卓越的领导力，在商业世界没有什么比它更稀缺了。归根到底，长期坚持一件事而不受其他诱惑，是一个极其消耗心理能量的过程。
不过，进一步地，人们又会疑问，如果一个卓越的领导人因为年龄、精力、知识结构等原因而退出，接下来是否会有水平相当且具备很大思维弹性及变通与学习能力的领导人跟上呢？
我们的建议是，实现领导力升级，将个体的领导力升级为一种综合的、团队的、梯队的、蕴藏于文化与制度中的、遍及组织各个部门各个层级的网络式领导力，从而为长期主义注入持久的力量。
第二个支撑条件就是足够的财务支撑。
长期主义往往意味着放弃眼前暴利的机会，进行持续投入，投入回报期比较长。这对于任何参与其中的人，无论是创业者、员工还是投资者，都是非常“不友好”的。
解决的方案看起来主要有两个。一是在内部形成健康的现金流。二是在企业外部寻找“外援”，获取有耐心的长期资本。
一个广为流传的“段子”是，2007年底做公司盘点时，刘强东震惊地发现客户投诉中70%集中在物流配送上，于是他决定自建物流。
然而，这是一个不讨好的决定，投入大，周期长，人员数量和运营复杂度大大增加，刘强东压力很大。
2010年，他找到张磊，希望获得7500万美元投资，张磊的回应却是要投就投3亿美元。最终，持续大规模投入建成的物流配送体系构成了京东最重要的竞争优势。
第三个条件是，组织及其周边生态必须成为营养丰富的“黑土地”。
长期主义就像是种树，从一颗种子到长大成材，从独木难支到郁郁葱葱的森林，依赖的是一个更大的支持性生态，涉及组织内部和外部周边合作伙伴。
指出这些支撑条件，不仅让我们更清楚地看到一家企业要施行长期主义非常不容易，实际上也揭示了它的脆弱性：
假如领导人换了，是否会打破原有的方向和动力？假如因为某些不可控的原因公司财务真的“失控”了，长期主义是否就变成“空谈”？
诸如此类的问题不在少数，以至于很多时候人们会怀疑所谓的长期主义不过是“幸存者偏差”“事后的矫饰”——当然我们并不这样认为。
长期主义观念的兴起绝不只是一股潮流，而是对过往时代的反思，也是通向新时代的阶梯。
无论是主动还是被动，企业都需要认真思考如何将长期主义的思维和行动方式纳入到自己的组织建设、战略管理、市场竞争中来。
它将帮助企业在更根本、更长远的层面思考企业的立身之本、存在之道，在战略上更坚定，执行上更彻底，整合组织内外的资源，朝着更强壮、更健康、更美好的企业持续努力。
当然，这也是一趟艰难的旅程，唯有内心坚韧且拥有足够的智慧，才能享受到付出与时间共同酿造的甜美果实。
本内容有删节
原文《什么是真正的长期主义》
刊登在《商业评论》2021年10月号
