强硬派当道，部门冲突不断，温和派的我该怎么办？

工作8年，在2家乙方咨询公司待了6年多，1家甲方公司待了1年多。在咨询公司，实行项目制，负责单个或多个项目的进度，部门之间冲突不多。

现在，到了一家大公司，进去之后感觉有很多不适应。端口多，各部门和各公司之间沟通起来费事耗力，彼此竞争的部门之间还互相打架，冲突不断。在咨询公司，大家都专注于解决事情，而在大公司，更注重人的角色、上级的重视程度，还有攻击型的鹰派风格。

1. 项目要求和部门要求不平衡。

大公司的项目合作是跨部门协作，项目负责人对各专业端口的要求，在某种程度上会跟部门自身工作的要求发生冲突。一旦冲突起来，一个人的精力就会顾此失彼。

比如，最近一个项目上，项目负责人要求我这个端口完善市场的内容，而部门上级觉得这个项目还处在前期阶段，最后能不能拿下还不好说，而且公司老大对这个项目的重视程度一般，所以没必要花太多时间和精力去做，他还给我派了更重要的研究任务。

于是，我需要在短期内同时应付两边的高强度工作，每天加班到晚上10点，持续几周，极度疲惫，反应力和判断力明显下降。

2. 部门之间互相攻击。

大公司各部门都背负大目标和严考核，为了各自生存，争夺资源，争抢功劳。一旦部门之间有所竞争，更是互相攻击得厉害。我亲眼见过两个部门负责人在办公室互相指责对方部门工作不力，言语非常不客气。同样的事情也发生在另外两个部门之间，简直势如水火。在这种环境下，如果一个人的本性没有那么强的攻击性，反而容易被欺负，工作吃力不讨好。

现在公司人员流失率很高，进来1年不到就流动的并不少见。作为一个平日处事偏鸽派的人，我进来才1个月就觉得不适应了，正在犹豫要不要离开。

支 招

任何公司都有自己的优点和缺点，大公司也有大公司的长处和短板。既然是自己选择的，就是最好的。

现在主要的问题是沟通不畅，这很好解决。我可以介绍一下我们公司的做法。

1. 项目明确1个项目负责人，其他部门和其他公司配合这个负责人（哪怕形式上先不任命项目经理）。

2. 建立1个项目微信群，把有关人员都拉进来。这样，所有沟通都有记录，而且透明，大家都看得到。这种沟通方式可以起到监督的效果，当事人即使对同事有意见，也不敢冒出侮辱人格的语言。

3. 公司要求，白天工作紧张，到了晚上，需要以电子邮件的方式把白天在微信群沟通的事情描述清楚，发送给当事人，同时抄送主管项目的副总经理，以及全体项目成员。

4. 对每一件事，落实到人。不管是现场开会还是远程开会，都进行视频录像。一旦出现责任不到位，公司会展开调查。如果是客观原因，会加强改进，如果是主观原因，会根据当事人在会议上的表态（有视频录像为证），进行工资处罚。处罚邮件由人事经理发送给当事人，同时抄送主管项目的副总经理、财务经理、全体项目成员，附件添加当事人的视频文件。

管理就是高层决策，落实决策，反馈落实的过程。作为中层人员，需要面对上层和基层2个沟通层级。发脾气，拍桌子，这样的管理手段太低级，必须对所有沟通进行记录。要运用交往记录等事实手段，而不是情绪手段。

5. 高层必须明确项目负责制，项目负责人的权限大于部门经理。项目负责人、全体项目成员、人事经理、主管副总经理，4类人一起开会，由人事经理宣布公司任命的项目负责人，再由副总经理讲话，主要内容是：大家在项目负责人的带领下团结协作，干好这个项目。平时坚决执行项目负责人的工作部署，如果负责人违反公司规章制度，可以举报，给出事实证据，如果造谣、诬陷，坚决处理，绝不手软。

最后，是否方便补充一下你们公司的信息：组织架构、管理层次、运作模式、你的职位和上下级。

谢谢小雨的分享和回复。

运用交往记录等事实手段，而不是情绪手段，对此深表赞同。公司现在也开始采用微信和邮件这些沟通方式，有一定效果。

你们公司最高效，也是我们最缺乏的一招是，高层必须明确项目负责制，项目负责人的权限大于部门经理，并且开会明确宣布。我们的很多矛盾就在于双头领导，部门上级和项目负责人同时发出高强度的任务指令，而且任务不重合，等于同一时间要做2项工作。

对于一个业务线的执行人员，即便是资深业务线人员，面对这种状况，如何把握深度和平衡，是我目前面临的问题。

我们公司采用常见的矩阵式管理，纵向的部门管理体系加横向的跨部门项目架构。问题在于，项目制只是临时搭建，前期性项目重要程度不高时，部门下达的任务和项目的任务存在分歧，无法调和，就会累死中间的执行人员。

我是部门线的高级业务负责人（手下无兵，只有经常掉链子的实习生），向部门负责人汇报工作，同时参与项目，作为专业口把关人，向项目负责人汇报工作。部门负责人不强出头，采用放任式管理，遇到问题和冲突，都交给下属自己处理，不会为此跟项目负责人开撕。

鹰派的人会想办法和利用规则，去规避不重要的项目任务，态度坚决地推掉和拒绝各种灰色地带的工作。作为一个初来乍到的鸽派，不擅长这招，把自己搞得精疲力尽，疲于应付。

大多数公司的员工和管理者都是鸽子，真正像战斗机的比较少。（老鹰有时仅仅是性格比较急，并不是真老鹰，要注意区分）你自身是鸽子，挺好，不要盲目去改变。

你加入这个公司时间不长，对公司的方方面面会不会理解有偏差？是不是公司的整体管理风格有问题，导致团队模式有问题，员工的授权、分工、执行、监督、奖惩等也都出了问题？

公司核心部门的离职率高吗？新员工招聘数量多吗？培训和管理支持是否跟得上？非核心部门人员离职，或者受市场等特定条件影响导致大批离职，有时是不可避免的。

你必须认真了解一下公司项目制管理的历史，项目的成功率、价值、时间节点管控，技术、市场的互相检测结果，还有对自身承担项目的意义、价值、高管意向等。

我原来工作过的一个企业，生产部门和采购部门斗嘴、动手都有过，而且还是中外双方的直接冲突。我们这些小员工胆战心惊，一堆的鸽子。后来有能力的人都走了，但是公司无所谓，再招就是。

我个人建议，在把事情理顺，把2位上级管理好，没有矛盾激发的前提下，根据你个人时间、能力、精力情况，和2位领导坦白说明，自己只能做80分，2位加起来200分的卷子我做不了，需要若干支持条件，如果领导们能够鼎力支持，则ok，否则后果难测。

做这件事的时候，先通过非正式渠道，然后再用正式渠道说明，保护好自己，从公司、项目的整体角度去阐述。切记！

认真、全面观察公司的优缺点，把方方面面认真学习后，还是熬不下去，该走就走吧。

我现在最喜欢和脾气暴躁的人打交道。

1. 和这类人交往的定理：永远不要私下谈话、口语化交往。交往时，一定带录音笔，或者在众多同事面前交往。切记！

2. 最好通过电子邮件交往，或者在项目群里交往，让所有人看到你关心项目（不是假装，是真心这样），也看到项目负责人的一言一行。

3. 私下一定不要攻击那些鹰派的领导、同事、下属。一个控制不住自己嘴巴的人，未来的路也很有限。

谢谢黄健老师的建议和提醒。

进公司快2个月，还感觉像在弱肉强食的丛林一般。守住自己的边界和立场，是我时刻在提醒自己的。

自从加入公司，我也一直在观察，现在部门之间权责界限异常清晰的状况，一方面可以保证部门之间沟通的效率，另一方面，也让大家变得过于理性，考虑问题都从利益出发。我在想，对于自己的利益，该争取也要坚决争取。

公司核心部门的离职率也非常高，新员工常年在招。

也谢谢李军的建议，每一条都很实用。跟脾气暴躁的人相处，我想最终还是取决于如何控制自己的情绪，是吧？     

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