危机时刻，董事长要解决三件事
作者：阿希姆·施米特（Achim Schmitt），吉尔伯特·普罗布斯特（Gilbert Probst），迈克尔·图什曼（Michael Tushman）
经验丰富的董事长们非常清楚，在公司的战略执行上既不能介入太深，也不能过于疏远，他们的成功取决于如何不偏不倚地行走在这条“钢丝绳”上。然而，当面临新冠疫情这样的危机，连首席执行官都化身为首席危机官时，董事长或许愈发不确定如何才能保持这种平衡。
危机滋生不确定性，导致组织内部士气低落。通常在这样的组织中，领导者需要通过有限的信息来快速做出决策。此时，董事会监督高管危机应对措施的职责就变得非常关键，它关乎利益相关者的利益，但同时董事会也可能会承担响应延迟和造成瓶颈的风险。
此外，当组织的短期生存岌岌可危时，董事长希望保持未来可持续增长战略选择的目标，就可能变得难以实现。
如果董事长和CEO对于危机应对措施观点冲突，那么摩擦还会进一步加剧，这种局面反过来又会导致双方在面对媒体和关键利益相关者时，将注意力放在维护自己的形象和声誉上，从而陷入典型的“做也错，不做也错”的两难境地。
鉴于以上情况，董事长和CEO之间对于确立决策规则、指导方针、相关预期、工作议程和沟通策略而产生的互动，便是决定他们能否成功带领组织度过危机的关键因素，而这个因素的重要性往往被低估。
我们仔细审视了这一关系，以探寻经验丰富的董事长们如何诠释自己在危机中扮演的角色，以及为什么公司的成功和复苏取决于董事长和CEO之间的角色互补、战略协同以及“化学反应”。
新冠危机中的董事长和CEO
从传统意义上来看，董事会成员的职责是“控制”和“建议”。控制作用是指每位董事会成员必须确保高管的行事符合利益相关者的利益；建议职能则是指为高管团队提供战略指导和建议，助力公司决策。通过这两项职能，董事长在董事会和高管团队之间架起了沟通的桥梁。
毫无疑问，董事长和CEO之间的这种关系，对于公司取得成功至关重要，尤其是在面临新冠疫情危机的当下。
瑞士联邦铁路公司的董事长莫妮卡·里巴尔（Monika Ribar）就非常注重与危机相关的主要活动和行动措施，与公司CEO定期互动。里巴尔表示，无论何时，只要CEO有需要，自己就一定会出现，她会保证所有沟通渠道畅通，从而尽可能深入了解高管团队应对危机的方式，并为他们提供帮助。
里巴尔意识到，在全球疫情期间，自己作为董事长需要更多地承担公司战略方面的职责，这些定期交流使得她能够全情投入并及时掌握动态。卓有成效的董事长们很清楚自己所必须扮演的角色，他们会将董事会成员撮合成一个高效的团队，服务于公司和利益相关者。
其他组织如波士顿儿童医院、马士基集团、雀巢和西门子的董事长们，也都采取了类似的措施，以确保能够更贴近CEO，并为其提供支持。
举例来说，波士顿儿童医院的董事长道格拉斯·贝尔蒂奥姆（Douglas Berthiaume）和CEO桑德拉·芬威克（Sandra L. Fenwick）在坚守“直至每个孩子康复”的核心理念，以及临床护理工作和社区参与的使命与价值观方面，就坚定地达成了一致。危机愈发凸显了这种基本一致。
例如，在新冠疫情期间，芬威克和贝尔蒂奥姆就携手参与了面向董事会、捐赠人和职员等跨越多重边界的沟通工作。芬威克表示：“我们必须让人们及时了解形势和政策变化，同时还要回答异常繁复的个人问题和专业问题，使所有人都能保持专注、健康、投入、坚韧和乐观，这非常关键。”
马士基集团董事长兼西门子监事会主席施杰翰（Jim Hagemann Snabe）同样强调了这种关系的重要性，为了确保公司整体战略方向的一致性，他和CEO们密切合作。施杰翰表示，这样的合作相当于“为强化企业目标和战略意图提供了催化剂”。
作为董事长，他必须引导公司“在面对短期目标和行动的需求时，依然能坚持战略方向”。尽管在危机时刻，所有董事长都能承担起控制和建议的传统职责，但我们发现，其中的经验丰富者会花大力气来协调配合领导层，守护组织的认同感和使命感。
守护认同感和使命感
在危机应对措施上，公司面临的主要风险是被动反应，采取短视的程式化行动，而不是制订整体战略性的复苏计划。
当危机来临时，CEO们迫于压力需要立即采取行动和快速沟通响应——即便危机的覆盖范围和影响程度尚不得而知，他们也必须马上行动起来。撤资、产品淘汰、裁员和成本削减等手段都有助于迅速改善业绩，缓解压力。
然而，如果这些努力都无法认同对于组织长期复苏至关重要的技能、潜力、经验和文化，那么CEO们就有肢解组织核心和灵魂的风险。
危机应对中的这个关键点正是董事长和CEO之间的关系发挥重要作用的地方。以波士顿儿童医院为例，CEO芬威克和董事长贝尔蒂奥姆对于“直至每个孩子康复”理念的强调，在危机期间凸显了该组织的宗旨、信念和文化。
如此坚定恪守组织信念的态度，相当于起到了全局性“危机愿景”的作用，在高管制定和实施危机应对策略时提供指导。它不仅有助于避免混乱，还可以团结整个领导同盟向着同一个理想目标前进，同时激励员工，确保在危机期间能够获得各方面利益相关者的支持。
施杰翰认为，在危机中这种合作关系更加重要，“因为危机期间的不确定性可能会挑战原本与企业宗旨、战略意图一致的优先要务”。通过让危机沟通和组织宗旨保持一致，董事长和CEO可以帮助组织将能量和激情导向最根本的目标，即坚守组织存在的理由。
为了保持这种对企业宗旨的关注，领导团队必须做到无视压力和不确定性，坚守自己的职责。危机期间的适应力不仅有助于领导者保持清醒的头脑，也会让公司保持蓬勃发展的势头。不过，说起来容易做起来难。克服负面情绪和焦虑，进而营造出安全空间，已经变成了危机期间董事长需要主动关注的关键问题。
解决焦虑
对于新冠疫情这样的危机和灾难所造成的后果，领导团队通常都会措手不及，这种准备不足会导致压力、不适等各种负面情绪的出现。
每次危机所呈现的特殊情况也会导致高管很难采用相似的行动方案或既往惯例，来应对当前局面。管理团队本可以为员工逐渐注入信心，而这样的负面情绪起到了相反的效果。在响应利益相关者极为情绪化的需求时，这种不稳定性又会导致怀疑和不信任感。
在我们研究过的所有一流公司中，董事长都会主动地将关注重点放在如何解决CEO所遭遇的情感和心理冲击上。在雀巢公司，董事长保罗·布尔克（Paul Bulcke）就一直强调，危机期间所有人的情绪已经紧绷，作为董事长，自己不能再犯错，去增加压力和不适感。
通过平易近人、表达同情以及采用以团队为导向的方式，董事长可以展示出——尤其是向CEO展示出——自己的参与、理解、关心和感同身受。他们这样做不只是提供心理支持，还能够避免由消极情绪、不确定性和恐惧共同影响决策。
主动孕育正能量起到了催化剂的作用，它可以帮助CEO保持理性，而不是感情用事。董事长对于CEO负面情绪的感知和反应，是引导决策转向理性事实而非情绪化分歧的关键所在。
营造安全空间
由于共同依赖于危机中所能取得的积极结果，所有董事长都非常珍视与高管及董事会成员达成的信任关系。这种信赖使得董事长在危机期间化身成了CEO的决策咨询人。
营造开诚布公的安全空间，不仅有助于董事长保持与CEO之间的密切关系，还可以保证在向董事会所有成员陈述战略行动之前，两人之间经过了及时的交流反馈，达成了统一。
虽然安全空间促进了危机中的共识，加快了决策速度，但它不应当被强加给CEO，他们或许会将这解读为董事长想插手整个危机应对行动。因此，董事长应鼓励CEO自主决策和行动。尽管信任为CEO奠定了主动寻求反馈和建议的基础，但这是双向的。
辜负信任会形成责难和怀疑的恶性循环，导致组织在危机过后的复苏希望遭到严重打击。这对于CEO和董事长都是有害的。因此，二者之间的信赖关系应当建立在相互支持和共同利益的基础之上。
正如瑞士联邦铁路公司的董事长里巴尔所言，这种“我们同处一艘船上”的心态会让董事长更贴近CEO。在不确定的动荡时期，公司需要一个团结的领导阵线，安全空间让董事长和CEO可以协调个人利益，共同对抗危机。
董事长的重要性
新冠疫情是一场史无前例的危机，它导致全球经济陷入了混乱。对于公司而言，眼下它们比以往任何时候都需要确保协调一致性，以及来自董事会、董事长和CEO的相互支持。
董事会和董事长需要保持自律，坚守自己的职责，不干涉具体运营，专注于当好CEO在需要时的“切磋”伙伴。经验丰富的董事长不会干预或插手。他们会通过不断提醒组织信念和使命的方式，来帮助CEO克服挑战。
此外，董事长还可综合运用密切接触、正强化和信任，确保及时的信息流动，深化对于CEO所面对的挑战和责任的理解。他们提醒CEO不忘企业宗旨，并表现出同理心，这将有助于CEO在选择、评估和实施短期危机应对措施时，不仅能够充分发挥创意和激情，还可以让自己获得心理上的安全感。
最后，董事长应当一如既往地为组织提供支持——继续履行自己挑战决策的使命，捍卫组织的长期利益，随时准备好在需要时发挥领导作用。毕竟，对于组织而言，危机的降临并不意味着董事长要么完全隐形，要么无条件地支持。
正如CEO需要把握当下，董事长亦是如此，在组织的成功和长期生存中，后者扮演着尤为重要的角色。或者正如雀巢公司董事长布尔克所言，身处危机之中，董事长就像“一位摩托车手，他需要在压弯的时候看到远处，如果一直只盯着眼前，你的车轮无法流畅地出弯，你就会失去平衡”。
作者简介：阿希姆·施米特，瑞士洛桑酒店管理学院（cole htelière de Lausanne, EHL）研究生课程副主任兼战略学教授，前扭亏和破产顾问。
吉尔伯特·普罗布斯特，世界经济论坛前常务董事，瑞士日内瓦银行（Swiss Bank of Geneva）董事长，日内瓦大学（University of Geneva）荣誉教授。
迈克尔·图什曼，哈佛商学院（Harvard Business School）贝克基金会（Baker Foundation）教席教授，Paul R. Lawrence教席荣誉教授，高级管理课程主任，Change Logic咨询公司创始人。
原文《危机中董事长该做什么》
刊登在《商业评论》2020年8/9月号
