《数字化转型路线图：智能商业实操手册》

★宝洁全球数字化转型掌舵人亲笔力作；

★作者结合丰富的一线管理经验和数十个案例研究，提供了确保数字化转型成功科学的方法论和路线图；

★了解它、掌握它，就能在数字化时代把握先机！

 

【内容简介】

 

目　录

译者序

作者介绍

推荐序

前言

第一部分　为什么数字化转型会失败

第1章　如何在新工业革命中求得生存  / 3

零售业大灾难：第四次工业革命的表征之一  / 4

如何在一场工业革命中保持繁荣发展  / 6

斯蒂德贝克公司无力领跑转型  / 12

如何在一场工业革命中起步并领跑  / 13

宝洁全球商业服务部门的转型经验  / 15

在数字化转型中如何起步并保持领先？一些令人意外的答案  / 15

本章小结  / 18

第2章　五阶段转型路线图的指导准则  / 19

共享服务业的背景  / 20

一张数字化转型的路线图  / 27

数字化转型五阶段路线图  / 28

“进行”数字化与“变得”数字化  / 31

到达第五阶段的路径  / 32

五阶段转型模式的指导准则  / 34

从飞机起飞学到的准则  / 34

起步和领先阶段中令人意外的准则  / 36

本章小结  / 38

第二部分　数字化转型五阶段路线图

第一阶段　夯实基础

第3章　领导者推动  / 45

为什么数字化转型需要领导者关注和推动  / 46

领导者在数字化转型中的重要角色  / 47

新加坡的领导者在数字化转型中的贡献  / 48

转型发起者在实现目标与突破障碍中的作用  / 50

宝洁如何保持一流的ERP系统  / 51

为什么我们没有看到更多来自领导者的推动  / 53

本章小结  / 57

第4章　迭代式执行  / 59

如何将迭代式执行方法应用于复杂的多项目计划  / 61

为什么丹佛机场的行李分拣项目失败了  / 64

一种进行数字化转型的迭代式执行方法  / 66

数字化转型中速度和加速度的重要性  / 70

速度（或者“创新速度”）指标  / 71

为什么很多企业不能加快速度（以及你能在这方面做什么）  / 72

本章小结  / 76

第二阶段　单点突破

第5章　颠覆性授权  / 81

美国推行公制度量标准的尝试为何会失败  / 82

《华盛顿邮报》的起死回生  / 85

颠覆性授权的要素  / 87

本章小结  / 94

第6章　数字杠杆点  / 96

奈飞的数字杠杆点  / 97

麦当劳的“创新”项目  / 100

理解数字杠杆点  / 101

本章小结  / 110

第三阶段　局部同步

第7章　有效的变革  / 115

变革管理是转型第三阶段成败的关键  / 116

为什么修复千年虫的行动成功了  / 118

宝洁如何整合吉列  / 120

营造变革环境的准则  / 124

使用正确变革模型的准则  / 125

如何科学管理组织的免疫系统  / 128

为什么“冷漠中层”在数字化转型中尤其重要  / 130

本章小结  / 131

第8章　战略充分性  / 133

数字化转型的组合  / 134

华而不实是战略充分性的敌人  / 134

谷歌的变革公式  / 136

战略充分性的容量  / 140

维珍集团内部创业的方法  / 142

宝洁的战略充分性  / 144

本章小结  / 146

第四阶段  全面同步

第9章　数字化再造  / 151

企业的IT能力是活塞式的还是涡轮式的  / 153

重新设计下一代IT能力的准则  / 155

通过数字资源职能构建新一代IT能力  / 156

构建全企业范围的新型数字化能力  / 160

本章小结  / 162

第10章　保持前沿性  / 164

在瞬息万变的数字世界中保持前沿性  / 165

如何保持前沿的思考  / 167

在采纳数字技术上保持前沿性的准则  / 168

与风险投资家和初创企业合作  / 170

本章小结  / 173

第五阶段  活力DNA

第11章　敏捷型文化  / 179

Adobe的敏捷性如何帮助它不断发展  / 180

为什么敏捷型文化能够实现持续的数字化转型  / 182

Zappos：以客户为中心的创新如何帮助它保持领先  / 183

适应性文化：为什么《纽约时报》最初在数字化转型上的努力失败了  / 186

构建敏捷型文化并保持领先的准则  / 189

本章小结  / 190

第12章　风险的感知  / 192

衡量和应对颠覆性风险的准则  / 193

宝洁GBS的风险识别  / 195

为什么预警信号会被忽略  / 201

克服恐惧、惰性和误判的准则  / 206

本章小结  / 207

第三部分　以数字化转型提升制胜能力

第13章　宝洁的转型  / 211

宝洁GBS转型的目标  / 211

运营的数字化支柱  / 212

转型的挑战  / 217

本章小结  / 221

第14章　成功的转型  / 222

数字化是历史性机遇  / 223

把机会转化为成功  / 229

数字化最终会创造出公平的竞争环境  / 230

剩下就看你的了  / 231

附录A　保障成功转型的准则检查清单  / 232

附录B　五种指数型技术的应用建议  / 236

致谢  / 254

注释  / 259

 

【前言】

 

译者序

 

经过前期探索，“新工业革命”或者“第四次工业革命”等概念已经被广泛接受，各个工业国家纷纷制定相关产业发展战略，以应对新一轮的科技革命和产业变革。正如以往的工业革命一样，第四次工业革命将会剧烈地改变行业的发展前景。从潜在影响看，新工业革命将引发产业变革，能够提振长期低迷的生产效率；从根本动力看，是要找到新的通用目的技术，目前来看新一代信息技术的概率较大；从发展目标看，是要促进新一代技术与实体经济融合，提升实体经济的生产效率，推动产业变革。单纯的技术突破和创新并不一定引发产业变革，只有在技术创新和突破导致生产方式的革命性变化，以及推进产业体系出现重大变化的情况下，才会引发产业变革，不断催生新模式、新业态。

 

在数字经济时代，用户需求呈现出高度易变、不确定、模糊和复杂的特征，用户的期望和需求不断提高，期待并且要求量身定制的体验。大数据、人工智能、云计算等新一代数字技术的兴起及其向各行业的深度渗透，也为企业低成本、高效率地获取用户信息，进行全样本试验，持续改进产品提供了前所未有的技术条件。要满足用户不断变化的需求，企业必须打造一种以用户为导向的数字化业务体验，并和用户保持长期、密切的联系。企业的信息化系统要能够将用户实时的、个性化的、碎片化的需求传递给生产端，充裕的计算能力要整合这些碎片化的需求并优化产业链进行生产，最终实现精准的供需匹配。这个逻辑才是企业数字化转型的动力所在。

 

自从到中国社会科学院工业经济研究所工作以来，写作已经成为我的一种习惯，讲得少，写得多，整日忙于各种各样的报告，根本无暇思考和学习。尤其是在写各种报告的时候，经常会有枯坐终日，却一字未就的窘境，下笔如有神的时刻总是比较少。被催稿和拖延成为工作生活的主题，我相信这不是我一个人的烦恼。翻译工作对于我有两点很重要：一是可以坚持学习。比如本书的主题是数字化转型，尤其作者还来自实践领域，翻译一本这样的书，能够帮助我了解业界的前沿动态。二是可以保持专注。尤其是在不断被催稿而又一字写不出的情况下，做点翻译工作可以让内心安静下来，保持思考的状态。

 

因为翻译本书，我和素未谋面的作者有了交流。本书的作者萨尔德哈长期在宝洁工作，主要职责是推动宝洁的数字化转型。宝洁在中国有着良好的品牌形象，而我也可以算作与宝洁中国共同成长的一代。宝洁在进入中国市场伊始，就不断塑造其品牌美誉度，潘婷、飘柔、海飞丝的洗发水，汰渍的洗衣粉……作为一名消费者，我一直是宝洁的忠实用户。现在，通过翻译本书，我对宝洁有了更深的了解，作者以宝洁全球共享服务部门为例，讲述了宝洁如何实现数字化转型的故事。在这个案例故事中，我觉得有三个重点内容，是所有读者应当珍视的。

 

一是变革造成的冲击。怎样才能成为时代的企业，这取决于你具备何种把握颠覆性变革的能力。你能想象得出在纽约时代广场上，密密麻麻的马车商店和铁匠铺比邻而居的情形吗？可惜在马车向汽车变革的过程中，它们几乎全被淘汰了。这就是时代！梅西百货、西尔斯百货、玮伦鞋业等曾经的传奇都出现在美国破产企业的榜单上，这就是时代！到现在还有很多人在质疑，第四次工业革命到底有没有发生？看看作者的回答，他列举了计算能力的指数级增长速度，列举了颠覆性技术的迭代速度，作为企业管理者，如果你还不为此而动容，那就真的成为时代的“野蛮人”了。在本书中，你将了解五种指数型技术，请思考这些技术对你所处行业的潜在影响，这是企业实现从活塞式发动机向涡轮式发动机切换的关键，也是理解数字经济时代内涵的关键。

 

二是推动转型的准则。企业的数字化转型绝对不是“振臂一呼，应者云集”，转型需要一些准则予以指导。作者提出了数字化转型的五阶段模型，对于每个阶段都给出了两个相应的准则，总共给出了十大准则来指导数字化转型，读者可以逐一参考。除此之外，推动转型需要按照“70?∶?20?∶?10”的比例分配注意力—70%放在日常运营上，20%放在持续改进上，10%放在颠覆式创新上。因此，需要创造一个“创意组合”以培育出个别的“10倍”创意项目，虽然组合中的某些项目会失败，但总体上的创新是成功的。“10倍”创意项目都是企业的未来服务项目，几乎不用什么投入，且通常在很短时间内就能获得回报。在这方面，谷歌、维珍集团、奈飞公司都是非常典型的案例。

 

三是实施数字化转型。按照数字化转型的五阶段模型，从点到面，再到像奈飞公司那样把转型塑造成为企业的基因。这看起来非常枯燥，作者因此有点讽刺意味地告诉大家，转型绝对不是西装革履地到硅谷去朝拜什么，也不是坐在某个创新中心的玻璃房子里夸夸其谈，推动数字化转型的重点是“do”。数字化转型需要一个科学的方法论和路线图，作者为此提供了一个五步法或者称为五阶段模型。在模型操作中，比较重要的是，企业需要找到一个“杠杆点”，即能够迅速取得数字化转型成效的突破点和关键领域，麦当劳转型之所以失败是因为没有弄清这个数字杠杆点在哪里；最重要的是，需要领导者的全力支持和授权，《华盛顿邮报》的成功是因为杰夫·贝佐斯的支持和授权，美国引入公制度量标准失败则是因为缺乏领导者的支持；数字化转型绝对不能通过委派给别人的方式实现—包括下属部门或者咨询公司，成功的数字化转型需要领导者的持续关注和大力推动。

 

“他山之石，可以攻玉。”本书的观点是，对于企业而言，数字化转型是基因的重塑、文化的重塑和组织的重塑，基本上相当于将自己摧毁一遍，再重新成长起来。对于传统企业，更具挑战的是，哪怕有足够的资金，也未必能够完成数字化转型。本书中没有一个来自中国市场的企业案例，也没有“业态” “智能”等时髦的术语，我想这正是国内企业家应该读一读、看一看本书的理由，看看国外的同行如何看待数字化转型，从而避开国内创新领域的浮躁、浮夸风气。正如作者想传递给读者的那样，数字化转型容易受到“术语”的束缚，通过阅读本书，你会发现务实和持之以恒才是推动数字化转型的核心灵魂。中国企业只有不忘初心，坚持五步法的数字化转型路线图，才能塑造出一个个中国案例，才能成为时代的故事，才能实现从卓越走向世界一流。

 

在本书中，作者讲述了这样一个故事：他和一家初创公司的CEO约会议时间，行政助理迅速帮他们两个做出安排，最后作者发现这个行政助理居然是一个机器人。的确，人工智能（AI）会取代很多人类的工作，包括类似的翻译工作。当然我们并没有那样做，本书的翻译由中国社会科学院工业经济研究所的赵剑波博士、邓洲博士、于畅博士，以及硕士生李童同学，还有北京物资学院的安艳艳老师合作完成，我想我们比人工智能强一点的地方在于对细微之处的把握，希望各位读者能够感受到。

 

最后当然是致谢。谢谢作者萨尔德哈先生有此力作，谢谢机械工业出版社华章公司吴亚军的协调安排，也非常感谢欧俊的信任和委托。在翻译本书的过程中，我们的拖延症一犯再犯，谢谢出版社的一再宽容。当然，翻译只是我们的副业，很多地方我们的团队可能还比不上AI，错误的表达和不通畅的语句肯定会存在，在此向作者以及广大读者深表歉意。

 

赵剑波

2021年1月

 

推荐序

 

“托尼，怎么CNN的彼得·阿内特在他的公文包里放一个卫星天线，就能向全世界直播伊拉克战争的新闻，而我们在菲律宾的仓储系统和分销系统之间却还无法相互通信呢？”我问。

 

1935年，宝洁通过并购的方式进入菲律宾市场。1991年中，在海湾战争爆发后不久，我成为宝洁菲律宾分公司的总经理。但在那时候，我认为宝洁并没有展现出全部潜力。宝洁的仓库分散在菲律宾国内的7000多个岛屿上，因交通不便无法及时配送所有的用户订单。我们的仓库彼此之间无法保持及时联系，工厂之间也无法顺畅沟通。那时候，菲律宾电话公司花了好几年的时间才为我们安装上固定电话，而且当时的移动通信还相当不可靠。这就是我为什么挑战我们新的信息技术领导者—本书作者托尼·萨尔德哈，让他使用新技术来解决这个问题。

 

我一直认为数字技术能够带来竞争优势。我在高中时为IBM 360电脑写过二进制编码的程序。在西点军校，我学习了所有的计算机软件和硬件课程，并为霍尼韦尔的大型计算机编写了部分汇编程序，通过这个程序能够将Fortran IV转换成十进制代码。后来，作为宝洁公司的首席执行官，我为宝洁公司设定了一条数字化的发展道路，宝洁要成为《财富》500强中第一家“从头到尾实现数字化”的企业。《CIO全球情报》杂志（2012年4～6月刊）中的数据显示，宝洁已经实现了这一目标。麦肯锡公司将这一成就总结为“打造世界上技术能力最强的企业”。“宝洁公司每台电脑的桌面上都有一个定制的工具栏，每个人都可以实时查看自己的工作指标，并根据市场需要，按品牌和国别深入进行市场分析，以便了解市场动态，并迅速做出反应，以创造竞争优势。”我们称这个项目为“交响乐”，当时就是由托尼·萨尔德哈领导的。

 

正如各位所见证的那样，宝洁在20世纪80～90年代迅速实现全球化，我有幸置身其中，并亲自参与。宝洁所拥有的知名品牌，例如汰渍，在多个国家和地区，如加拿大、菲律宾、日本和比利时，都可以通过市场分类系统管理并识别出哪些区域市场处于领先地位。所有这些工作都让我相信，通过数字技术收集信息可以获得真知灼见，将数字技术不断拓展到更广的领域可以塑造竞争优势。要想利用数字技术的这一潜力，你需要在企业开展经营之前就着手准备数字化工作。如今，这种做法似乎有些不合时宜。数字化转型的问题不再是“是否转变”，而是“如何转变”。托尼的这本书，基于他多年的实践经验和在世界各地的多次试验，为提高转型成功率提供了一种具体的操作方法和重要指导。

 

后来我成为退伍军人事务部的第八任部长，这是联邦政府中仅次于国防部的第二大部门。事实上，我之所以能当上部长，是因为一些工作人员对我的前任撒了谎—他们“做了假账”，这种行为导致凤凰城的退伍军人得不到及时的医疗保障。经过参议院批准，我上任后首次出差就是去凤凰城，我发现退伍军人事务部所使用的计算机居然还有1985年生产的，调度系统的操作体验就好像操作绿屏的MS-DOS系统一样差。除此之外，他们还使用COBOL系统来管理超过1850亿美元的资金预算。COBOL系统是1972年我在西点军校编写的一种大型计算机语言。于是我聘用了一个曾经在强生和戴尔担任首席信息官的人来帮助我，通过使用数字技术来彻底改造退伍军人事务部。例如，根据以人为中心的设计原则，我们为退伍军人创建了一个网站来取代和整合之前上千个不同的信息系统，现在登录其中大多数系统仅需要一个唯一的用户名和密码。

 

托尼的丰富经验使他成为数字化转型方面的专家。在亚洲，他创造了一种新的模式，对我们的分销系统进行实时的数字化管理，而此前，由于当地的零售商经营规模太小，且相互差异巨大，宝洁无法直接为它们提供销售管理服务。如前所述，托尼所主导的“交响乐”项目将大量数据转换为实时决策，从而节约了时间成本并构建了竞争优势。在宝洁公司的中欧、东欧、中东和非洲分部，托尼通过实时分销商数据协同计划进一步优化了公司与分销商之间的联系。该计划可以提供每个店销售和库存的实时可视化信息，甚至可以做到我们在尼日利亚某小店的数据比沃尔玛的更清晰。随着托尼在宝洁内部步步高升，他将自己娴熟的数字化转型技能广泛地应用于整个公司。

 

我衷心地向每一位读者推荐这本书。托尼有近三十年的丰富经验，他还使用了航空业常用的检查清单方法，这绝对是独一无二的。它将使你避免重犯托尼和我犯过的错误，帮助你在数字化转型中战胜那高达70%的失败率，并帮助你不断为企业创造出竞争优势。

 

麦睿博

宝洁公司前董事长、总裁和首席执行官

退伍军人事务部第八任部长

 

前言

 

2015年春季的一天，我和布兰特·迪奇—我在宝洁的一位同事和老朋友，一起总结刚刚与一家顶级咨询公司在电话会议中所交流的内容，这次会议的主题是“如何进行颠覆性转型”。当布兰特挂掉电话时，他低声嘟囔着说：“要么是我们没讲清楚，要么是他们根本不懂什么是数字化转型。”

 

那是我们在三天内与各类相关机构进行的第十场电话会议，这些机构要么经历过成功的重大转型，要么已经有了一个富有成效的转型框架。

 

当时，我和布兰特正在尝试为宝洁的全球商业服务部门找到一种“如何实施”颠覆性转型的方法论，我们希望这种方法论必须能够获得成功，并且是可持续以及可推广的。经过一段时间的努力，我们逐渐意识到，尽管通过电话会议的方式可以获得一些有价值的信息，但我们可能永远无法通过这种方式找到正确答案。

 

四年过去了，我发现我们当时遇到的情况现在依然普遍存在。无论是高级管理人员、企业家、政府官员、学者还是普通员工，都已经意识到数字化能力带来的颠覆性力量。他们深知，对于他们来说，数字化既是显而易见的颠覆性威胁，也是他们面临的最大机遇。他们迫切地想要改变自己的工作和生活方式，但棘手的问题是：“怎样做才好呢？”

 

或许你已经是一个将大部分时间、资金，甚至个人信誉都投入到数字化转型中的领导者，然而，总有些问题摆在眼前，让你觉得难以捉摸，虽然听说过很多数字化转型的成功案例，但这些案例无法为你的商业计划提供有价值的参考。更加让人焦虑的是，时间在分分秒秒流逝，商业领域、工业领域、社会领域，乃至日常生活中的变革无时无刻不在发生。一些知名企业，例如西尔斯百货、梅西百货、尼曼、蒂芙尼和哈雷–戴维森等，都还在转型的路上步履蹒跚地艰难前行。在应对数字化转型这一生死攸关问题的过程中，作为企业领导者，我们的决策会对企业产生重要的影响。最终，要么落败，要么成功。

 

我始终坚信每次变革都是机遇。从这个角度来说，数字化转型是一个历史性机遇。在宝洁长达27年的职业生涯给我提供了大量的相关经验和丰富的经历，例如在部分非洲国家采用人工智能技术实施数字化销售，以及在全球范围内实施供应链信息化管理等。这些经验使我能够站在行业最前沿，主导多个价值数十亿美元的外包订单和核心组织变革项目，这些项目能够塑造行业未来的发展。例如，我在吉列公司做首席信息官时，经历过宝洁整合吉列信息系统的项目，宝洁并购吉列的规模超过了100亿美元。这些经历为我提供了独一无二的视角来解读企业应该如何面对生命周期中最为重要的变革管理问题：实现核心业务的完全数字化转型。

 

因此，我和布兰特没有因电话会议缺乏洞察力而感到气馁，相反，我们召集了更多的会议。在接下来的几个月里，我们与100多个实体机构进行了交流，交流对象包括行业分析师、战略合作伙伴、研究机构、大学、同类型企业、风险投资人、创新加速器等。结合这些交流中的闪光创意和我们长期在宝洁工作获得的第一手经验，数字化转型的概念逐渐变得清晰起来。第一，转型有不同的类型，而你需要在这个充满颠覆性的时代瞄准和聚焦一个完全彻底但又合理有效的转型目标。第二，超过70%的数字化转型失败了，但令人意外的是，失败的原因居然是缺少指导准则。第三，通过采取有效的措施能够规避失败，例如采用航空业的检查清单模型，有可能显著地提高转型成功率。

 

如果你是一位商业领导者、一位企业家、一位高管人员或一位人事部门经理，如果你在公司、政府、学术机构或者非营利组织工作，如果你相信数字化转型是我们这一代人面临的终极挑战，坚信关于数字化转型的问题不是“是否转型”而是“如何转型”，如果你希望了解其他组织和不同年代的人是如何应对数字化转型问题的，那么你会对本书感兴趣。

 

因为我们一起参与了宝洁在2015年之后实施的共享服务数字化转型计划，所以布兰特总是开玩笑地说，也许应该记录下我们是如何具体推进的。“写一本书！”他说。我意识到他在开玩笑，“我来写吗？”我回应说，“我是绝对不会写书的。”

 

看来这句话当时说得有点草率。

 

如何阅读本书

 

本书适用于那些已经充分认识到数字化转型的紧迫性，并愿意提高转型成功率的企业经营人员。本书能够帮你设定一个与数字化转型相关的合理目标，当此目标实现时，数字化就会成为企业的“活力DNA”。此外，本书还会提供一套准则检查清单，以帮助你精准地实现转型目标。

 

本书的内容基本按照数字化转型五阶段路线图逐一展开。第一部分是基本环境，首先介绍了宝洁全球商业服务部门面临的困境，这种困境驱动了此后持续不断的数字化转型；然后介绍了数字化转型五阶段路线图和实施成功转型的步骤。第二部分详细介绍了数字化转型的五个阶段，每个阶段都分成两章，分别阐述该阶段最重要的两个准则，这些准则对于成功转型来说必不可少。第三部分重在介绍如何把所有的准则整合在一起，系统地应对第四次工业革命带来的威胁。

 

写作本书的目标是为应对数字化转型的挑战提供一种可行的、经得起检验并且可信赖的工具和方法。本书的末尾附有准则检查清单和使用五种指数型技术的建议。我想你肯定会发现这些工具能够派上用场。但是，这些内容受到出版形式和图书尺寸的限制，如果你想了解更多的案例、工具和资料，或者与本书相关的内容更新，可以访问我的个人网站：www.tonysaldanha.com。