数字领导力崛起

 

作者：瑞安·麦克马纳斯（Ryan McManus）

 

随着数字化给行业、竞争和商业模式带来深刻变革，一种新型领导力——数字领导力——变得不可或缺，这是引领组织实现从模拟到数字的过渡、并在数字经济环境下蓬勃发展的必备素质。

 

然而，许多组织在寻觅这种新型领导者的过程中遇到了难题：同时具备战略、组织、市场和数字专长的领导人才可谓凤毛麟角。有鉴于此，很多组织都制订了相关计划，把发展数字领导力作为高管培养方略的重要组成部分。

 

本文基于与全球数千名高管的互动调研，阐述了数字领导力的特质，描述了数字领导力与传统管理模式之间既有差异又相辅相成的关系。

 

战略：不止于自动化

 

如今的公司随时面临成百上千新的竞争威胁。新的数字产品和服务不断涌入市场，快得令人难以想象。高管若是仅仅依靠模拟经济环境下屡试不爽的那套领导力和战略玩法，很可能错过这些根本性的变革。

 

数字化领导者深谙技术蕴含的颠覆潜能，尤其是数字商业模式对现有市场的颠覆力。高管需要了解数字能力的各方面应用，充分意识到其可能的最大战略影响。在许多情况下，这意味着突破传统思维模式对于技术驱动的自动化的认知。

 

许多高管错误地将自动化与数字化转型混为一谈，为了避免将数字化战略锚定在自动化这一狭小区间，数字化领导者带来了一种多层级的战略思路。

 

• 职能策略： 我们如何运用数字化来提高流程效率？

• 新价值主张：我们如何运用数字化来提升现有产品和服务？有哪些新型数字优先（digital-first）产品和服务机会可以为客户带来价值？ 

• 新商业模式：谁是我们的新对手以及未来竞争对手？新兴数字化能力可能对我们的经济状况和定价策略构成哪些挑战？什么是客户心目中“想要达成之事”（jobs to be done）？我们如何开发和运用数字生态系统？

 

数字化领导者大胆挑战组织传统模式和经营方式的开放心态，是企业制定新战略的关键所在。

 

 

数字领导力要求我们重新审视已经确立的传统，挑战一些根深蒂固的观念和实践。在某些情况下，这些观念和实践可能在长达数十年的时间里一直支撑着整个产业。

 

 

专业技能

 

要挑战现有模式，数字化领导者首先必须了解新技术能够带来哪些新机遇。领导者至少要基本通晓与本行业关系最密切的技术领域，这是先决条件。

 

人工智能、物联网、区块链、5G、社交媒体、电子商务等诸多技术领域，在不同行业类别有着不同的机遇和风险。

 

尽管高管无须成为工程师或开发人员，但他们应该了解本领域及周边的主要应用及相关部署的突出范例。

 

 

执行力

 

人类海量的数字活动促使许多组织着手部署跨领域投资，包括创新、孵化器、加速器、企业风投、并购和生态系统等诸多方面。在其中一个或多个领域中工作，可以为数字化领导者提供追求增长导向型结果的实践经验，这对于理解如何设计和部署新的价值主张至关重要。

 

跨领域工作使领导者有机会深入领会数字投资中增长期权（growth-options）方法的好处。

 

数字经济瞬息万变，许多数字项目和投资最终无法获得回报。因此，数字化领导者深知有必要开发更大规模的产品组合和数字实验渠道。这样既模拟了数字竞争对手数量不断增长的状况，也能培育一种崇尚学习、速度和透明度的投资文化。

 

组织可以加快或停止、持有或退出这些投资，类似于金融市场中的期权投资。正如谷歌能源公司（Google Energy）首席技术官本·威尔逊（Ben Wilson）所说：

“

在数字经济中，一切都是为了‘射门得分’。你需要多团队同时操作，下注10到15次才有机会得手一次。”

 

思维方式

 

战略和执行机制是其次的，更重要的是领导者必须理解向数字经济的转型如何影响组织内部所有层级的团队，有针对性地培养一整套将新技能和专业知识融于一体的领导方法。

 

最成功的数字化领导者身兼四职：建造者、探索者、催化者和连接者。

 

① 建造者

 

在数字经济环境下，领导者要成长，公司要发展壮大，都须通过创建活动、不断试验，以了解你的方案在客户、市场、商业模式、监管要求等方方面面是否行得通。

 

建造者能够从中获得设计、部署和规模化拓展新数字业务的实操经验。这些新业务可以采取多种形式，当然也不一定非得是初创项目。关键在于亲身体验所涉及的方法论，经历创业过程中的种种考验和艰辛，以便理解开创新数字业务模式这一挑战的实质。

 

② 探索者

 

数字领导力的特性之一就是挑战传统模式和方法。因此，领导者需要认识到，数字经济的发展速度太快，任何人、任何团队都无法独揽全部答案。

 

探索者对新的投入要素保持开放和好奇的态度，塑造组织的学习导向，促进自己和工作伙伴共同进步，从而创造变革。

 

③ 催化者

 

数字化领导者深知如何引入不同观点，推动企业内部和外部各团队之间的协作。

 

克里斯蒂娜·斯蒂尔（Christa Steele）是旧金山市一位经验丰富的CEO，目前担任多家公司的董事。她表示：

 

“数字化事务不再是某个特定团体的职责——它涉及并影响着整个组织，从上到下。同理心是一种实实在在的东西，它能成就企业文化，也能破坏它。你必须带动那些没有变革意愿的人一同参与进来。”

 

④ 连接者

 

对许多人来说，数字化可能令人望而生畏，甚至干脆被视作一种威胁。优秀的数字化领导者懂得，无论这些人对数字化的理解水平如何，自己都需要主动接触他们，化解他们的顾虑。

 

连接者将技术概念转化为易于理解的框架，为人们参与组织的数字战略搭建起一座桥梁。

 

 

 

新型数字领导力：速度+规模

 

数字领导力不应与技术专长混为一谈：通晓技术与经营企业不是一回事。 

 

数字化领导者需要将两种看似不相干的能力结合起来：一是发明和创造新价值的速度，二是规模化经营的能力。这种“速度+规模”模式，反映了市场竞争加剧的现实状况。为了更好地识别这种“双过硬”的领导者，组织通常需要把眼光投向传统职业路径之外。

 

关于数字化转型与领导力培养之间的关系，亚太工程和咨询公司澳昱冠（Aurecon）的首席数字官安德鲁·马赫（Andrew Maher）这样总结道：

 

“如果你的公司不是‘数字原住民’，要想成功推行任何数字化战略，都需要全公司范围的转型。现有领导团队需要从外到内了解数字化转型的过程，要知道客户要求什么，以及自己能提供什么。”

 

为满足这一需要，澳昱冠制订了一个数字素养培育计划。该计划充分认识到数字领导力与传统领导力的培养方式极不相同。

澳昱冠的数字素养培育计划

 

澳昱冠公司开展的题为“面向数字化未来的员工队伍”的研究，表明数字技术正在以何种方式重塑员工队伍的本质。澳昱冠的目标是，帮助组织领导者将最关键的新兴数字领导技能与具有持续影响力的重要传统领导技能融于一身。

 

新兴数字领导技能包括：

 

• 数字素养：了解数字技术及其如何创造新价值，或可能构成什么威胁。
• 好奇心：愿意追随新技术的发展，不断向他人学习、不断提问；有能力与同事、客户及合作伙伴共同学习、高效协作。
• 适应性：有能力适应未来的各种可能性，并且推动组织转型，使之与时俱进。

 

依然至关重要的传统领导技能：

 

• 愿景和战略：在数字世界中，清晰明确的未来愿景和战略显得尤其重要，因为领导者必须能够高瞻远瞩，了解新技术影响下业务和市场趋势将如何演变。哪怕无法预测未来，领导者也需要做好充分准备，从而有能力为组织指明大方向。
• 信任：技术只会变得越来越强大，并将在大多数情况下继续推动世界向好的方向发展。然而技术的错误运用也会带来危害。这意味着“信任”二字的分量变得比以往更重。
• 授权：领导者要想在数字世界中取得成功，必须让组织中的每个成员都获得蓬勃发展的条件。

 

澳昱冠首席人力官利亚姆·海斯（Liam Hayes）表示：“数字技术的发展一日千里，你必须促使现任领导者和未来储备干部不断学习。不能只提供为期一天的培训就觉得完成了任务，也不能年复一年地采用同一套培训内容。”

 

他又补充说：“这项工作永无止境。你必须不断投资、再投资，培养今日和未来所需的数字化领导者。”

 

 

今日和未来所需的数字领导力

 

新的数字技术源源不断地涌现，推动着数字经济向前发展。无论从难易度还是成本来说，这些技术走向市场的门槛都越来越低。尽管技术能力对于在数字经济中取胜不可或缺，但这并不足以确保成功，或者帮助你的组织实现差异化目标。

 

数字时代企业的制胜战略应当是借助数字能力融合速度和规模，创造新价值。而数字领导力正是上述设计和执行的核心所在。

 

数字领导力构成了领导力的新核心。力求在数字经济中取得成功的每一个组织都需要这种能力，所有锐意进取、胸怀远大抱负的高管都必须拥有这种能力。

 

 

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作者简介：瑞安·麦克马纳斯，Techtonic公司创始人兼CEO，任教于杜克大学企业教育学院（Duke CE）。

 

* 本文原载于Dialogue，经LID出版公司授权刊登。如需阅读更多相关文章，请登录www.dialoguereview.com。

 

本内容有删节

原文《数字领导力崛起》

刊登在《商业评论》2021年5/6月号