奥托立夫:点燃9000名员工活力的秘密

 

作者:陈赋明,《商业评论》栏目主编

 

如果你在大街上随便拦下一位路人,问他有没有听说过奥托立夫,十有八九得到的回答是没有。但是,只要你坐过或开过汽车,就很可能看到过或使用过奥托立夫的产品。

 

1953年,奥托立夫诞生于瑞典,是安全带的首创者。多年来,奥托立夫坚持以“拯救更多的生命”为愿景,并严格遵循标准化的品质理念和流程。

 

如今,奥托立夫是全球规模最大的汽车安全系统制造商,为世界上超过100个汽车品牌提供安全带、气囊、方向盘等安全产品。1989年,奥托立夫进入中国,至今已建立14家生产工厂、1个技术中心和1个区域总部。

 

对生命的敬畏、对品质和流程标准化的苛求,让奥托立夫赢得了长期的市场地位和影响力。

 

但是,这种严谨性和不妥协也带来了一个挑战——束缚了员工的创新思维,使他们专注于产品创新和流程细节,没有能够看到其他领域的创新机会,缺少对外部变化快速响应的敏捷性。

 

2018年前后,中国汽车市场风云突变。首先,中国汽车市场开始进入微增长阶段,市场竞争将更加激烈。其次,全球汽车行业的中心已经从欧美转向中国,尤其是中国造车新势力的崛起,正在引领全球汽车的发展。

 

对奥托立夫来说,既要紧跟中国汽车市场这个未来,又要快速响应客户的创新迭代,提供它们需要的产品和服务。再者,中国本土零部件供应商在迅速崛起,生产的产品品质越来越好,不断缩小跟奥托立夫的差距。

 

无论是内部的创新局面,还是外部的市场变局,都在向奥托立夫中国提出一个紧迫的命题:如何让自己敏捷起来,创新速度更快,创新活力更强。

 

来一场组织变革的试验

 

要想让奥托立夫中国的员工改变创新思维、激发创新活力,就需要从组织变革入手。但是,让拥有近万名员工的奥托立夫中国,在组织架构上来个翻天覆地的大变样,是不现实的。

 

因此,唯一可行的方案,就是在保持奥托立夫中国现有体系的基础上,“辟出一块试验田,在上面长出一个新物种,让它像一个火把一样,照亮和点燃整个组织的创新活力”,奥托立夫中国区及全球SCM和运营的人力资源副总裁赵亚解释道。

 

2018年8月,奥托立夫中国区成立了一个叫做Innovation SWAT的敏捷组织,并给它定义了一个初步的框架:

 

1. SWAT团队的总体目标是提升产品竞争力,争取更多业务增长。

2. 这是一个跨职能团队,初步涵盖产品、工艺、采购这三个职能。

3. SWAT团队由团队领导者全权组建。

4. 初期团队规模在12人,后期视情况增减。

5. SWAT团队不设立KPI考核指标。

 

可以看出,公司高层对SWAT团队几乎没有设立任何的条条框框,也没有提出任何的量化指标,并且给团队领导者充分放权。

 

“SWAT团队是个敏捷组织,如果给出太多的限制和框架,它等于又回到原来的体系,还谈何敏捷、灵活性、创新?”赵亚说。

 

 

点燃更多的火把

 

至今,成立两年半时间,SWAT项目朝着“提升产品竞争力,争取业务增长”这个总目标,已经实施了近270个项目,其中40个左右取得了成效,为公司实现了可观的收益。不过,它带来的远不止这些。

 

首先,作为团队领导者,安晓超的成长最为显著。赵亚经常跟安晓超开玩笑说:“哪天你不做SWAT了,自己找一家公司或开一家公司,就分分钟干起来了。”言下之意,两年半的锻炼,让安晓超已经从一名技术研发人员、小团队负责人,蜕变为一个创业者、一个企业家。

 

其次,团队成员的潜能和内驱力得到激发。在团队成员的培养上,安晓超倾向于通过项目锻炼人,也就是干中学、学中干。他会基于具体项目的需求,让团队成员有针对性地去学习相关知识和技能。这种任务导向的学习效能,要远远好于先学后做。

 

最后,也是最为重要的一点是,SWAT项目的星星之火开始燎原。2020年年底,不止一个传统部门或团队找到赵亚,提出也要成立SWAT团队。

 

“通过SWAT项目,我们点了一把火,我们希望能点燃更多的火把。但是,敏捷创新的组织形式不只有现在的SWAT团队,我们希望大家吸收SWAT团队的创新文化,然后找出最适合自己部门的敏捷组织形式。只有这样,整个组织的创新活力才能真正燃烧起来。”赵亚说。

 

赋能和自驱

 

在安晓超看来,SWAT团队之所以能够成功,头等重要的就是中国区高层大胆放权。

 

从一开始,公司高层就只是给出了一个基本的框架,没有用更多的制度和规则进行约束,也没有主动地干预团队任何事情。怎么招人,怎么用人,做什么项目,不做什么项目,都由SWAT团队自己说了算,按照他们自己的节奏来。

 

团队成立之初,安晓超需要向中国区高层组成的管理委员会一个星期汇报一次工作,以免在一些关键决策上因为一个人的盲区而造成较大损失。不过,差不多半年后,汇报的频率就大大降低,变成了每两个月汇报一次。

 

当然,公司高层对SWAT团队充分放权,并不表示他们因此减少了对团队的支持。恰恰相反,在SWAT团队2年多来的发展过程中,中国区高层,甚至全球高层,都对团队给予了充分的赋能和支持。

 

在最开始的SWAT团队领导者竞聘中,中国区总裁、几位职能副总裁,还有多位总经理,全都亲自出马,为这个团队领导者人选把关。

 

从SWAT团队12人的初定规模来看,为这样一个小团队找一个领导者,公司高层几乎倾巢而出,足可见对这个项目的重视和支持。

 

而在SWAT团队的日常运营中,公司高层也在持续关注他们,不仅定期听取团队的工作汇报,团队碰到任何挑战、困难,都可以直接找高层沟通。

 

如果全球CEO、CHRO等高管来中国区视察工作,公司一定会让安晓超去给他们作报告,借机为SWAT团队进行宣传。另外,公司内部的各种评奖中,也总少不了SWAT团队的份。

 

 

SWAT团队的成功,当然也离不开团队成员的自我驱动、自我进化。

 

SWAT团队成员相信,在这个团队,通过不断发现和解决问题,他们的能力会得到很大的锻炼,也因此保持了旺盛的求知欲和挑战欲。

 

也有一些成员,原本就是团队管理者,他们加入SWAT团队,是希望尝试一些不同的东西,从而实现自我突破,获得新的成长。

 

而公司高层的关注也给团队成员带来了很大的动力。如果2年多来SWAT团队一直默默无闻地做事,做出的成绩也没有多少人知道,他们的工作激情早就被消耗没了。

 

正是公司高层给予了全力支持,并抓住各种机会宣传他们的工作、认可他们的成绩,使这些团队成员充满了荣誉感和成就感,进而保持了无比高涨的工作热情。

 

SWAT团队vs.传统项目团队

 

有人可能会问:SWAT团队不跟传统的跨职能项目团队一样吗?“看起来两个团队做的事情差不多,但本质上,它们的管理逻辑、对成员心理的影响等都是不一样的。”安晓超说。

 

首先,SWAT团队就是一个部门,领导者和成员之间是实线的汇报关系,团队的目标就是所有成员的统一目标,所有人都是为这个团队服务的。

 

而传统项目团队往往是围绕一个项目临时组建的,成员都是临时从不同职能部门抽调来的,他们与团队领导者之间是虚线的汇报关系,真正听命的还是职能部门的领导者,真正服务的也是职能部门。

 

所以,从成员专注度和项目执行效率来看,两个团队会有很大的不同。

 

其次,SWAT团队成员对自己的团队有强烈的归属感和集体感,他们一起办公,一起开会,一起执行项目,几乎所有工作时间都一起度过。

 

而传统项目团队是临时性组织,成员对团队没有归属感,成员之间往往缺乏熟悉度和交流欲望,开会讨论可能更多是就事论事。

 

在这种情况下,SWAT团队的互信程度和合作效率会更高一些。

 

最后,传统职能部门往往存在“信息竖井”现象。在传统部门,信息都是自下而上层层传递的,通过分析和判断,最后形成一份份报告。在这个过程中,信息传递会出现失真,最终导致报告存在偏差。

 

在传统项目团队中,来自不同部门的成员带来的可能就是这样的分析报告,这对团队要做的项目来说肯定不是好事。

 

而在SWAT团队,所有信息和数据都是成员自己第一手收集的,这对于发现问题、分析问题、解决问题无疑是最有利的。

 

 

当然,SWAT团队作为敏捷创新的组织形式,并不是所有企业都适用。安晓超的建议是,专业分工越细、规模越大的公司,可能更适合。

 

企业规模一大,往往分工就越细,这时候,各个部门就像一个个孤岛,难以从全局的视角来看待问题。同时,在一个个孤岛之间,也会存在很多盲点,使各种问题和机会无从发现。

 

SWAT团队是个多职能组织,能够弥合部门孤岛之间的鸿沟,从而能够综合性地看待问题,高效率地解决问题,也能够发现更多的创新机会。

 

而要运营好SWAT团队,真正使它带来创新和激发组织活力,有几点很重要。

 

第一,要搭建这样一个团队,公司各个职能的最高领导首先要认可它,并且用开放的心态来支持它

 

第二,在运营上,要给SWAT团队一定的开放空间,让它有一个迭代调整的过程,而不是一开始把什么事都完全想好。

 

第三,不要把SWAT团队设置在某个职能部门下面,否则推动起来会很费劲,很容易被扼杀掉。

 

第四,SWAT团队的领导者应该公开竞聘产生,而不是指派,这样做有利于公司高层和团队领导者之间、团队领导者和团队成员之间建立互信,而互信正是SWAT团队成功的基石。

 

从目前来看,奥托立夫中国区的SWAT项目会继续下去,也将持续创造出更多的创新成果。不过,它也面临着不少挑战,比如:

 

如何保持团队成员的长期积极性?如何规划团队成员的发展和出路?如何找到更多的创新点,尤其是颠覆性的产品创新?

 

事实上,SWAT并不是奥托立夫中国区在实施的唯一一个敏捷组织项目。在SWAT团队成立后没多久,中国区高层还尝试了其他几个敏捷组织项目,比如为不同客户提供差异化产品组合策略的Product Planning(产品规划)团队项目、对现有产品的变更方案进行管理的“威武”团队项目等。

 

不管是SWAT项目、产品规划项目、“威武”项目,还是接下来其他部门希望尝试的更多SWAT项目,在奥托立夫中国区高层看来,它们都像是一个个火把,不仅点燃团队自身的前进动力,更照亮整个组织的创新文化,激发整个组织的创新活力。

 

所以,敏捷创新的组织形式可以有很多种,但是,改变创新思维,点燃组织活力,应该是所有敏捷组织的初心和目标,这正是奥托立夫SWAT项目给我们的最大启示。

 


本内容有删节

原文《奥托立夫:打造创新“特种部队”》

刊登在《商业评论》2021年5/6月号

 

评论

一场组织变革的成功试验。
2021-06-07 09:05

相关内容

本内容为作者独立观点,不代表商业评论网立场。

原创内容未经允许不得转载,授权事宜请联系微信“零售君”(lingshoujun2018)或“商评小微”(xmi8607)。