奥托立夫：点燃9000名员工活力的秘密
作者：陈赋明，《商业评论》栏目主编
如果你在大街上随便拦下一位路人，问他有没有听说过奥托立夫，十有八九得到的回答是没有。但是，只要你坐过或开过汽车，就很可能看到过或使用过奥托立夫的产品。
1953年，奥托立夫诞生于瑞典，是安全带的首创者。多年来，奥托立夫坚持以“拯救更多的生命”为愿景，并严格遵循标准化的品质理念和流程。
如今，奥托立夫是全球规模最大的汽车安全系统制造商，为世界上超过100个汽车品牌提供安全带、气囊、方向盘等安全产品。1989年，奥托立夫进入中国，至今已建立14家生产工厂、1个技术中心和1个区域总部。
对生命的敬畏、对品质和流程标准化的苛求，让奥托立夫赢得了长期的市场地位和影响力。
但是，这种严谨性和不妥协也带来了一个挑战——束缚了员工的创新思维，使他们专注于产品创新和流程细节，没有能够看到其他领域的创新机会，缺少对外部变化快速响应的敏捷性。
2018年前后，中国汽车市场风云突变。首先，中国汽车市场开始进入微增长阶段，市场竞争将更加激烈。其次，全球汽车行业的中心已经从欧美转向中国，尤其是中国造车新势力的崛起，正在引领全球汽车的发展。
对奥托立夫来说，既要紧跟中国汽车市场这个未来，又要快速响应客户的创新迭代，提供它们需要的产品和服务。再者，中国本土零部件供应商在迅速崛起，生产的产品品质越来越好，不断缩小跟奥托立夫的差距。
无论是内部的创新局面，还是外部的市场变局，都在向奥托立夫中国提出一个紧迫的命题：如何让自己敏捷起来，创新速度更快，创新活力更强。
来一场组织变革的试验
要想让奥托立夫中国的员工改变创新思维、激发创新活力，就需要从组织变革入手。但是，让拥有近万名员工的奥托立夫中国，在组织架构上来个翻天覆地的大变样，是不现实的。
因此，唯一可行的方案，就是在保持奥托立夫中国现有体系的基础上，“辟出一块试验田，在上面长出一个新物种，让它像一个火把一样，照亮和点燃整个组织的创新活力”，奥托立夫中国区及全球SCM和运营的人力资源副总裁赵亚解释道。
2018年8月，奥托立夫中国区成立了一个叫做Innovation SWAT的敏捷组织，并给它定义了一个初步的框架：
1. SWAT团队的总体目标是提升产品竞争力，争取更多业务增长。
2. 这是一个跨职能团队，初步涵盖产品、工艺、采购这三个职能。
3. SWAT团队由团队领导者全权组建。
4. 初期团队规模在12人，后期视情况增减。
5. SWAT团队不设立KPI考核指标。
可以看出，公司高层对SWAT团队几乎没有设立任何的条条框框，也没有提出任何的量化指标，并且给团队领导者充分放权。
“SWAT团队是个敏捷组织，如果给出太多的限制和框架，它等于又回到原来的体系，还谈何敏捷、灵活性、创新？”赵亚说。
点燃更多的火把
至今，成立两年半时间，SWAT项目朝着“提升产品竞争力，争取业务增长”这个总目标，已经实施了近270个项目，其中40个左右取得了成效，为公司实现了可观的收益。不过，它带来的远不止这些。
首先，作为团队领导者，安晓超的成长最为显著。赵亚经常跟安晓超开玩笑说：“哪天你不做SWAT了，自己找一家公司或开一家公司，就分分钟干起来了。”言下之意，两年半的锻炼，让安晓超已经从一名技术研发人员、小团队负责人，蜕变为一个创业者、一个企业家。
其次，团队成员的潜能和内驱力得到激发。在团队成员的培养上，安晓超倾向于通过项目锻炼人，也就是干中学、学中干。他会基于具体项目的需求，让团队成员有针对性地去学习相关知识和技能。这种任务导向的学习效能，要远远好于先学后做。
最后，也是最为重要的一点是，SWAT项目的星星之火开始燎原。2020年年底，不止一个传统部门或团队找到赵亚，提出也要成立SWAT团队。
“通过SWAT项目，我们点了一把火，我们希望能点燃更多的火把。但是，敏捷创新的组织形式不只有现在的SWAT团队，我们希望大家吸收SWAT团队的创新文化，然后找出最适合自己部门的敏捷组织形式。只有这样，整个组织的创新活力才能真正燃烧起来。”赵亚说。
赋能和自驱
在安晓超看来，SWAT团队之所以能够成功，头等重要的就是中国区高层大胆放权。
从一开始，公司高层就只是给出了一个基本的框架，没有用更多的制度和规则进行约束，也没有主动地干预团队任何事情。怎么招人，怎么用人，做什么项目，不做什么项目，都由SWAT团队自己说了算，按照他们自己的节奏来。
团队成立之初，安晓超需要向中国区高层组成的管理委员会一个星期汇报一次工作，以免在一些关键决策上因为一个人的盲区而造成较大损失。不过，差不多半年后，汇报的频率就大大降低，变成了每两个月汇报一次。
当然，公司高层对SWAT团队充分放权，并不表示他们因此减少了对团队的支持。恰恰相反，在SWAT团队2年多来的发展过程中，中国区高层，甚至全球高层，都对团队给予了充分的赋能和支持。
在最开始的SWAT团队领导者竞聘中，中国区总裁、几位职能副总裁，还有多位总经理，全都亲自出马，为这个团队领导者人选把关。
从SWAT团队12人的初定规模来看，为这样一个小团队找一个领导者，公司高层几乎倾巢而出，足可见对这个项目的重视和支持。
而在SWAT团队的日常运营中，公司高层也在持续关注他们，不仅定期听取团队的工作汇报，团队碰到任何挑战、困难，都可以直接找高层沟通。
如果全球CEO、CHRO等高管来中国区视察工作，公司一定会让安晓超去给他们作报告，借机为SWAT团队进行宣传。另外，公司内部的各种评奖中，也总少不了SWAT团队的份。
SWAT团队的成功，当然也离不开团队成员的自我驱动、自我进化。
SWAT团队成员相信，在这个团队，通过不断发现和解决问题，他们的能力会得到很大的锻炼，也因此保持了旺盛的求知欲和挑战欲。
也有一些成员，原本就是团队管理者，他们加入SWAT团队，是希望尝试一些不同的东西，从而实现自我突破，获得新的成长。
而公司高层的关注也给团队成员带来了很大的动力。如果2年多来SWAT团队一直默默无闻地做事，做出的成绩也没有多少人知道，他们的工作激情早就被消耗没了。
正是公司高层给予了全力支持，并抓住各种机会宣传他们的工作、认可他们的成绩，使这些团队成员充满了荣誉感和成就感，进而保持了无比高涨的工作热情。
SWAT团队vs.传统项目团队
有人可能会问：SWAT团队不跟传统的跨职能项目团队一样吗？“看起来两个团队做的事情差不多，但本质上，它们的管理逻辑、对成员心理的影响等都是不一样的。”安晓超说。
首先，SWAT团队就是一个部门，领导者和成员之间是实线的汇报关系，团队的目标就是所有成员的统一目标，所有人都是为这个团队服务的。
而传统项目团队往往是围绕一个项目临时组建的，成员都是临时从不同职能部门抽调来的，他们与团队领导者之间是虚线的汇报关系，真正听命的还是职能部门的领导者，真正服务的也是职能部门。
所以，从成员专注度和项目执行效率来看，两个团队会有很大的不同。
其次，SWAT团队成员对自己的团队有强烈的归属感和集体感，他们一起办公，一起开会，一起执行项目，几乎所有工作时间都一起度过。
而传统项目团队是临时性组织，成员对团队没有归属感，成员之间往往缺乏熟悉度和交流欲望，开会讨论可能更多是就事论事。
在这种情况下，SWAT团队的互信程度和合作效率会更高一些。
最后，传统职能部门往往存在“信息竖井”现象。在传统部门，信息都是自下而上层层传递的，通过分析和判断，最后形成一份份报告。在这个过程中，信息传递会出现失真，最终导致报告存在偏差。
在传统项目团队中，来自不同部门的成员带来的可能就是这样的分析报告，这对团队要做的项目来说肯定不是好事。
而在SWAT团队，所有信息和数据都是成员自己第一手收集的，这对于发现问题、分析问题、解决问题无疑是最有利的。
当然，SWAT团队作为敏捷创新的组织形式，并不是所有企业都适用。安晓超的建议是，专业分工越细、规模越大的公司，可能更适合。
企业规模一大，往往分工就越细，这时候，各个部门就像一个个孤岛，难以从全局的视角来看待问题。同时，在一个个孤岛之间，也会存在很多盲点，使各种问题和机会无从发现。
SWAT团队是个多职能组织，能够弥合部门孤岛之间的鸿沟，从而能够综合性地看待问题，高效率地解决问题，也能够发现更多的创新机会。
而要运营好SWAT团队，真正使它带来创新和激发组织活力，有几点很重要。
第一，要搭建这样一个团队，公司各个职能的最高领导首先要认可它，并且用开放的心态来支持它。
第二，在运营上，要给SWAT团队一定的开放空间，让它有一个迭代调整的过程，而不是一开始把什么事都完全想好。
第三，不要把SWAT团队设置在某个职能部门下面，否则推动起来会很费劲，很容易被扼杀掉。
第四，SWAT团队的领导者应该公开竞聘产生，而不是指派，这样做有利于公司高层和团队领导者之间、团队领导者和团队成员之间建立互信，而互信正是SWAT团队成功的基石。
从目前来看，奥托立夫中国区的SWAT项目会继续下去，也将持续创造出更多的创新成果。不过，它也面临着不少挑战，比如：
如何保持团队成员的长期积极性？如何规划团队成员的发展和出路？如何找到更多的创新点，尤其是颠覆性的产品创新？
事实上，SWAT并不是奥托立夫中国区在实施的唯一一个敏捷组织项目。在SWAT团队成立后没多久，中国区高层还尝试了其他几个敏捷组织项目，比如为不同客户提供差异化产品组合策略的Product Planning（产品规划）团队项目、对现有产品的变更方案进行管理的“威武”团队项目等。
不管是SWAT项目、产品规划项目、“威武”项目，还是接下来其他部门希望尝试的更多SWAT项目，在奥托立夫中国区高层看来，它们都像是一个个火把，不仅点燃团队自身的前进动力，更照亮整个组织的创新文化，激发整个组织的创新活力。
所以，敏捷创新的组织形式可以有很多种，但是，改变创新思维，点燃组织活力，应该是所有敏捷组织的初心和目标，这正是奥托立夫SWAT项目给我们的最大启示。
本内容有删节
原文《奥托立夫：打造创新“特种部队”》
刊登在《商业评论》2021年5/6月号
