向联合国学创新

 

作者：伊丽莎白·奥尔特曼（Elizabeth J. Altman），弗兰克·内格尔（Frank Nagle）

 

联合国开发计划署（United Nations Development Programme, UNDP）在全球170个国家拥有17000名雇员，每年投入50亿美元的预算，致力于解决世界上种种最复杂的问题——消除贫困，保障民众健康生活和福祉，提供经济实惠的清洁能源，减少不平等现象，等等。

 

该组织建立了一个堪称全球最大的创新加速器实验室网络（实验室总数达60个，服务于78个国家/地区），为创新行动提供了格外强劲的推动力。

 

它以各个实验室为中心创建了一个大型生态系统网络，既促进实验室之间的相互协作，也搭建起与本地合作伙伴沟通的桥梁。简而言之，就是以投资组合的理念解决加速创新问题，借助群体之力实现目标，其规模之大前所未有。

 

企业领导者可以效法这一思路，应对跨团队、跨部门和跨区域的创新挑战，并使自己的项目同时受益于本地和全球专业知识储备。

 

本文将介绍几家近期部署了自身生态系统网络的跨国公司，用实例来启发思路。

 

这诚然意味着重大变革。但是对于那些有待克服官僚主义障碍的公司而言，倘能借鉴这种方法，尝试建立自己的生态系统网络来加速创新，或许有望收获类似的结果。

 

投资组合模式的演化

 

为了从联合国开发计划署模式中汲取管理洞见，我们有必要回顾一下它的形成过程以及最初的创新活动是什么样的，了解该组织从中吸取了哪些经验教训，并如何转向投资组合模式。

 

| 早期分散的地方性创新活动

 

尽管该组织早期倾向于规避风险、官僚作风浓厚，但在启动创新加速器实验室计划之前，联合国开发计划署内部已然存在一些微型创新，其中有些被正式命名为“创新实验室”，另一些则是独立自主的创新小组。

 

通常而言，这些小组成员并不是专门受雇从事创新的，只是在本职工作以外搞些创新。

 

他们常在当地取得不错的成果，但是由于孤立分散的状态，往往缺乏广泛影响力，因此在联合国开发计划署领导层眼中不算成功。例如：

 

● 在格鲁吉亚，每逢灾难发生，政府会通过语音电话向民众示警，这意味着听障人士无法从中获益。

 

有鉴于此，联合国开发计划署的一个创新实验室与该国政府联手，促使政府灾难管理团队与残障人士共同制定解决方案。

 

他们想出的两个点子已经开发出原型并落实到位：一是短信示警服务；二是通过视频电话，借助手语进行沟通。尽管该项目实际解决了一个重要问题，但其应用仅限于格鲁吉亚一国。

 

● 在埃及，一个创新实验室组织了一次为期5天的社会创新营活动，发动年轻人群策群力，寻求改善渔民经济状况的可持续方案。

 

青年们与当地创新团体和地方发展部合作开发出多种解决方案，比如改进鱼类养殖技术、鱼粕回收再利用的新设计，以及更高效的剥虾壳工具等。

 

但是，由于这些解决方案始终局限于本地，以致联合国开发计划署领导层未能认识到该实验室的工作会产生足够深远的影响，亦未博得政府就业部或财政部部长的称许。

 

● 在克罗地亚，联合国开发计划署办事处人员设法筹资购买太阳能电池板，为当地学校发电。

 

该团队与当地领导合作，采用新的众筹模式成功募集资金。但是在其他地区的项目众筹活动受阻，因为这超出了联合国开发计划署的主流募资流程。

 

在以上这些地区，富于开创精神的联合国开发计划署雇员通过识别显而易见的问题、开发并实施创新性解决方案，开展了合理的项目。但是这些项目并没有在其他地方造成持久变革，亦未解决联合国开发计划署核心使命中那些大规模、多维度的问题。

 

 

| 早期项目的经验教训

 

联合国开发计划署领导层在设计新的创新加速器实验室网络时，从早期项目中吸取了四点教训。

 

1. 项目选择要与总体目标和行动保持一致。

 

在某些情况下，早期团队会着手开展与本地办事处或整个组织正在进行的其他活动无关的实验。他们投资创新项目、开发新技术，与政府机构合作，甚至找到了新的资金来源。

 

然而，由于这些行动没有建立在组织当前优先事项的基础上，所以并未改变联合国开发计划署的工作方式。他们的项目被看作一次性或临时性的。

 

2. 保持对管理层的可见性。

 

最初，各个创新实验室和团队都认为低调留在当地办事处和更大的联合国开发计划署组织中对自身有利，这样他们在测试新方法时可以避开一些政治障碍。他们遵从传统的建议，创新团队在实验中不随大流。

 

然而上述策略的效果适得其反，这是因为创新团队距组织权力中心太远。如果他们对当地管理层或总部保持可见性，本来可以取得更好的成绩。

 

3. 与内部专家沟通。

 

创新实验室和团队有一种思维定式，认为自己的任务是将新理念和新知识引入组织。因此，他们会向外部专家咨询，却往往忽略了组织内部的专业人才。

 

尽管联合国各个办事处在灾难风险、治理、发展等领域拥有丰富的相关专业技能，但创新者对此视而不见，唯恐内部反馈会阻碍自己的脚步。

 

新旧项目之间缺乏整合，有碍于新行动的实施。联合国机构的内部专家们抵制新的解决方案，因为他们没有机会审查这些方案、贡献点子或参与实施。

 

4. 注重跨区域协调。

 

起初，各创新实验室和团队在地理分布上是彼此孤立的，而非组成一个支持共享、共创和学习的大型网络。其结果是，不同城市、国家和区域之间的整合十分薄弱或者根本不存在。

 

实际上，联合国开发计划署虽是一个全球性组织，但是其领导层已经意识到，他们并没有享受到什么规模效益。

 

 

| 经验应用：转向生态系统网络

 

2018年~2019年初，联合国开发计划署的新领导层认识到，他们需要一种更好的创新和组织学习方法，以增强自己在可持续发展领域的影响力。

 

于是，他们决定建立一个遍及全球的创新加速器实验室网络。这些实验室与企业、地方政府、公民、学校和大学、其他非政府组织以及联合国开发计划署当地办事处进行沟通互动，在完成自身加快学习和执行的使命同时，寻求、创建和分享新的解决方案。此外，这些实验室还努力挖掘集体智慧，以促进自身的学习。

 

基于对早期孤立创新活动不足之处的理解（即上述四点教训），联合国开发计划署的创新加速器实验室如今在工作中注意以下几个要点：

 

• （1）调查本地办事处投资组合中既有的内容；

• （2）与管理层共同确定实验室可以在哪方面做出贡献；

• （3）注意发挥调动实验室以外的联合国开发计划署内部专家的力量；

• （4）与本地区和跨区域的合作伙伴协作，并与遍布全球的其他创新加速器实验室交流见解。

 

联合国开发计划署创新加速器实验室的运作方式与分布式研发部门相比，有三大主要差异：

 

首先，这些实验室配备人员少，每家实验室只有3名员工，逼得他们只能寻求外部参与；

 

其次，部分由于自身资源匮乏，这些实验室寻求彼此合作、相互学习，以扩大影响力；

 

第三，这些加速器实验室通常寻求加快已经在做的创新项目，而不是试图发现新问题、找到全新的解决方案。

 

 

企业界的实践经验

 

我们在研究中发现，许多公司都在积极寻求构建生态系统网络模型。该模型的吸引力显而易见：随着内部创新成本不断上涨，企业越来越热衷于寻找外部创新资源。

 

一些企业认识到，生态系统网络有助于驾驭分布式创新，但是那些已经着手采用该模式的企业多半还处于早期阶段。它们不仅能从联合国开发计划署的努力当中获得借鉴，也能从已尝试类似技术的其他企业那里学到很多东西。

 

| 用网络方法解决复杂的外部驱动问题

 

由于各国面临的许多问题都源自本区域以外，因此联合国开发计划署发现，有必要采取网络方法解决这类问题，在此过程中往往要借鉴本区域以外的经验教训。把不同国家/地区的行动按主题和外部驱动因素进行归类组合，将提升整个组织的智慧。

 

请看瑞士农业综合企业先正达公司（Syngenta）如何运用这一逻辑来解决复杂的外部驱动问题。

 

先正达已经在美国、英国、印度和新加坡建立起自己的数字创新实验室网络，以期借助本地资源促进农业数字化转型。

 

与联合国开发计划署创新加速器实验室相似，先正达最近在新加坡设立的实验室也只有6名雇员，人数少而精。由于人员有限，该实验室更倾向于跟本地创新者合作，形成一种实验文化。与此同时，公司仍然保有规模化创新的能力。

 

先正达旗下的一个数字创新实验室开发了一款移动应用程序，农民可以用它拍照识别危害农作物的未知病虫害，并获得相应解决方案的信息。

 

假如先正达公司没有派驻员工与当地客户互动，就不可能开发出这款应用程序。自那以后，该应用程序已在整个组织内部规模化推广运用，以应对全球范围内的农作物病虫害。

 

| 广开思路，将本地创新经验应用到其他地区

 

生态系统网络方法在实施中最困难的可能是从本地解决方案中学习、归纳总结，而后经过再次本地化将其应用于其他地区。

 

这个由边缘开始的创新过程可能会很复杂，因为即使两个地区面临的问题相同，但是它们各自的地理特征、文化、制度和其他规范也令人难以在两地套用同一解决方案。

 

因此，为了将这些经验归纳总结并再次本地化，各个卫星办公室务必与当地利益相关方和上级组织保持紧密联系，以洞悉前者的要求和需要，并从后者了解现有解决方案和技术的局限性。

 

美国制药与农业巨头嘉吉公司（Cargill）在全球构建的创新中心网络是企业界的一个出色范例。

 

嘉吉的创新中心之间保持着紧密联系，可以分享各自在本地发现的新趋势和需求。通过知识共享，嘉吉公司得以开发出不同版本的创新解决方案，分别适用于多个地区，甚至可以做到一个版本通用于多个地区。

 

例如，嘉吉基于甜菊叶研制出一种新型低卡路里甜味剂，但在不同国家受到了不同监管。

 

嘉吉公司没有针对每个市场开发不同种类的甜味剂，而是利用当地创新中心了解各国法规的限制条款，继而着手进行研究和产品测试，令单一产品满足所有法规要求。这样一来，就避免了为每个市场开发不同产品所付出的高额成本。

 

 

| 使创新传播到整个网络乃至更远

 

即便是有价值的创新成果，诞生后也往往需要很长时间才能传播到更大范围。这个问题由来已久。无论是产品创新还是流程创新，也无论它们源于公司内部还是外部，都可以利用生态系统网络加速它们在不同区域之间的传播。

 

例如，美国电话电报公司（AT&T）旗下名为Foundry的创新中心网络通过遍布世界各地的办事处，将AT&T与全球500多家初创公司联系起来，以便寻求更多创新项目。

 

通过简化参与流程、吸纳合作伙伴初创公司加入生态系统，AT&T让全球创业者能够快速获取公司的资源和专业知识，与AT&T携手进行技术开发，并为交付做好准备。

 

例如，AT&T Foundry以色列团队不断寻求有价值的本地创新项目，团队可以助力开发，并向全球合作伙伴传播。

 

工夫不负有心人，一家名为Vorpal的小公司进入他们的视野：这家只有12名雇员的公司开发了一种新技术，可以对无人机进行识别、定位和跟踪，以保护机场和其他重要资产。

 

Vorpal与AT&T建立合作关系后，获准访问后者的边缘计算环境，公司得以更快地发展，尔后AT&T又帮助它把这项技术推广到全球各个机场。

 

尽管企业领导者可能觉得自己的公司无法与联合国相提并论，但是联合国开发计划署组织既往存在的许多局限在许多公司管理者听来并不陌生——他们的公司对于创新的识别、加速和传播过程也十分漫长。

 

我们相信这些组织可以从联合国开发计划署的经验中获得借鉴，建立自己的生态系统网络。

 

只要本地生态系统团队能够做到本文提出的几点——（1）支持组织的总体目标，项目选择注意与总体目标保持一致；（2）保持对管理层的可见性；（3）与内部专家沟通；（4）注重跨区域协调——那么他们便可借力于这一模型来解决复杂的问题，将本地经验应用到其他地区，将创新解决方案传播到整个组织乃至更广的范围。

 

 

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作者简介：伊丽莎白·奥尔特曼，马萨诸塞大学洛厄尔分校曼宁商学院（Manning School of Business, University of Massachusetts Lowell）管理学助理教授。

弗兰克·内格尔，哈佛商学院（Harvard Business School）战略系工商管理助理教授。

 

本内容有删节

原文《向联合国学创新》

刊登在《商业评论》2021年2/3月号