公司如何与过去决裂？

作者：埃米尼亚·伊巴拉（Herminia Ibarra），伦敦商学院（London Business School）Charles Handy组织行为学教席教授。

如今，大多数领导者都在努力做同样的事：帮助自己的组织提高灵活度、增强创新能力、玩转数字技术、更加以客户为中心。

不过，他们迟早会在根深蒂固的价值观和行为面前碰壁，就此停滞不前。这在数字化转型过程中表现得尤为明显。

专家们一致认为，传统思维模式和“惯常的行事方式”，也就是通俗意义上所说的文化，正是阻碍新兴技术推动根本性变革的罪魁祸首。

但是，改变组织文化谈何容易。这种文化是无形的，并没有什么手段可以直接控制它。

正如麻省理工学院（MIT）的埃德·沙因（Ed Schein）指出的那样，要了解组织文化，最有价值的线索是看领导者长期以来密切关注并投入大量时间的是什么，而不是看他们嘴上说些什么。

想想公司的正式价值观宣言和员工在Glassdoor职场社区对公司的评价有何区别，你就明白了。宣之于口的理想和亲身体验的现实之间，往往存在着巨大鸿沟。

当领导者面对这道鸿沟时，常常会陷入以下两种误区之一：

过度依赖正式的结构性变革（比如重新确定上下级关系，设置新岗位，建立新的工作单元），以期最终改变员工的思维模式；

或者干脆把文化变革的任务丢给人力资源部，指望着假以时日，通过培训和反复强调，新口号就会成为现实。当然，这两条路无一行得通。

在研究成熟组织如何为迎战数字化时代而实施转型的过程中，我发现了更加有效的第三种方法：找到并废除（或大刀阔斧地更改）“标志性实践”——这些做法体现了组织历史悠久的文化价值观，但它们的持续存在传递出关于组织变革愿望的混乱信息。

设立标志性实践的初衷是帮助组织完成对其使命至关重要的任务。然而随着时间的推移，它们也会发挥象征性或仪式性的作用。例如，表明某人是正宗的内部人士，能够理解组织文化，是可以信赖的文化守护者。

识别标志性实践有一个好办法，就是从旁观者的角度出发，看看哪些惯例过度占用了组织的人力或时间。

例如，亚马逊公司（Amazon）CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）在最近的一份年度报告中解释说，为了完成那份著名的6页备忘录，亚马逊高管会花费大量时间去收集信息、精心编制。

这一做法凸显了公司的重要价值观是深思熟虑和清晰明确。学会撰写漂亮的备忘录，是所有高级雇员的必修课。

对于新员工来说，有一个仪式常常令他们感到困惑：所有会议开场的前30分钟，与会者都要默读备忘录，待这段无声期结束，讨论才正式开始。

这已经成为一种标志性实践，它既是生产力工具，也是公司的某种戏剧表演形式：备忘录也许仍然是辅助决策的关键手段，但在训练有素的人类学家看来，这显然也能有力地证明某人是如假包换的亚马逊人。

标志性实践有各种形式，包括公司的异地会议、业务回顾会议、入职流程，以及人员决策或资金决策方式等。

通常，这些实践会出现在公司权力精英参加的活动中，而在这些活动中，有人声名鹊起，有人声誉尽毁。活动场所常常有一些特别的名称，以强调那里发生的一切有多重要（例如，在我工作过的某机构，有个地方叫“大屋”）。

沙因尖锐地指出，这些实践确立了并守卫着组织的包容边界：谁能进入核心圈，谁被拒之圈外，谁可以被勉强接纳，但只能待在边缘区。

从逻辑上说，随着公司发展壮大或遇到新威胁，标志性实践也必须相应地改变。但是，由于它们象征着曾经引领组织取得成功的核心价值观，所以，即使这些实践已经变得老旧陈腐、毫无意义，甚至只会起反作用，它们也很可能仍会长久存在。

当企业到达“昨日的成功之策不能确保明日的成功”这一拐点时（比如许多成熟企业目前经历的数字化颠覆），组织的文化价值观就可能会阻碍必要的变革。

如下文案例所示，某些实践恰恰强化了公司试图改变的传统思维模式和行为。若想实施文化变革，就需要废除或彻底改变这些实践，而此举反过来又能加速文化变革。

微软取消年中考核

2016年，让－菲利普·库尔图瓦（Jean-Philippe Courtois）接掌微软公司（Microsoft）的全球销售、营销和运营业务，直接向CEO萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）汇报。

此时他意识到，他必须带领公司远离他所称的“督查文化”，转向学习和辅导型文化。

这是因为公司的战略重点已转向云计算，在这一领域，微软原本并不是行家，因此员工不得不从实验开始，并容忍错误。正如纳德拉所言，这需要他们将心态从“无所不知”转变为“无所不学”。

同以往相比，微软的营收更多地取决于客户使用微软产品和服务的程度。因此，微软全面重组销售队伍及其合作组织，调整他们的薪酬，并推出数字化工具，为他们提供客户使用情况的实时数据，以及衡量他们如何在客户之间分配时间的指标。然而，思维模式和行为的改变依然缓慢。

在思考如何扫清变革障碍时，库尔图瓦意识到，阻碍人们前进的其实是一种文化。这种文化看重的仍然是找到正确答案，在一屋子同事中成为最聪明的那个人。

不消说，如此心态必然会导致员工在接受考察时坚决不肯承认错误或失败。这种督查文化最显著的表现之一，就是一年一度的“1月年中考核”会议。

在这次会议上，来自世界各地的高级经理在公司安排下，乘机抵达会议地点，接受高层团队就其工作进展和计划展开的盘问。

一位经理说，这种会议“让大家心生恐惧，他们觉得，自己在会议上接受的评判是在针对他们个人，而不是他们的工作成果”。另一个人回忆说：“简直就像个老式考试，就是那种记忆测试，看看你对自己的业务到底了解多少。”

有很多故事都提到微软的高级经理早在圣诞节前就开始“备考”，这就意味着，公司中一大批最宝贵的人才要专门拨出一个多月的时间，为内部会议做准备。

库尔图瓦决定废除这套数十年不变的仪式，取消年中考核。库尔图瓦这一批领导人，成长于以精确提问著称的时代（所谓精确提问，是指公司领导在这些高度透明、精心筹划的会议上采取质询姿态），因此他对这些操作驾轻就熟。

对他来说，“这曾是公司的重要学习时刻，可以追溯到比尔·盖茨（Bill Gates）的时代”。但他意识到，这套仪式早已过时，不再起作用。更糟的是，这表明在公司中最受褒奖的仍然是知晓正确答案：

有太多人为汇报人提供帮助，太多人想亲眼见证这出庄严而辉煌的戏剧。所以，它已经开始演变为一种作秀。我们都迫切希望给人留下好印象，准备工作做了一周又一周。

正如库尔图瓦所言，年中季度考核象征着微软创始人打造的文化。它绝不是微不足道的活动，它表达的是精确严谨和细节把控这些基本价值观；熟练掌握这项工作，是晋升到高级职位的必由之路，因此在任何长期任职高管的职业身份中，它都是一个重要组成部分。

然而现实情况是，如今的技术已经可以取代传统的管理督查和控制。库尔图瓦解释说，只要大家有了统一的看板，高管们就可以大大节省花在考核上的时间，转而将学习作为会议的重点：

我们的看板是统一的，所以我们得知这样的信息也就不会大惊小怪：“哦，是啊，这项业务的确遇到麻烦了，没错；或者说，那项业务大大不妙，是的。”就算如此卖力表演也于事无补。对我们来说，更重要的是“为什么”和“如何做”，我们会努力将讨论的重点放在我们能学到的东西上来。

库尔图瓦取消大型年中考核会议后，4次季度业务考核会全部改为季度业务交流会。名称的改变表明，会议时间缩短了，氛围变得更加轻松，互动内容也有所增加。

例如，应用某个新模板后，经理们在会上演示的幻灯片数量减少到先前的1/10。公司鼓励领导者更多地发挥教练而不是督察官的作用。他们会问这样的问题：“你在尝试什么？哪些方法是有效的？哪些不管用？我们能帮上什么忙？”

据库尔图瓦手下的一位经理计算，仅在欧洲、中东和非洲地区，他们就节省了4000小时的准备时间。在他们看来，这些时间还是花在客户和员工身上才更划算。

安理律师事务所废除评分审核会议

在人工智能和机器学习等革命性认知技术的时代，管理实践显然也必须更加灵活。在这些实践中，传统的年度绩效评估和排名因无法再满足需要，已经被许多公司淘汰。

批评人士指出，年度考核耗时太久，已经大大抵消了它所增加的价值，而且它在让人们对过往行为负责的同时，也阻碍了当前业绩的改善和未来人才的培养。

此外，有些组织虽然鼓励合作文化，却继续在绩效考评中将员工优劣等级强制分布。于是，它们无意中营造了这样一种环境：员工为拿到高分必须彼此竞争，跨部门合作因此被削弱。微软以前就是这种情况。

据报道，宝洁公司（P&G）已经取消了强制分布排名和人才盘点校准会议（据经理们说，这两项活动已经沦为随心所欲的私下交易），从中节省出大量时间用于帮助员工成长。

跻身“魔圈所”（Magic Circle，魔圈律师事务所是五家总部位于英国的律师事务所，被认为是世界上最负盛名的律师事务所之一）的安理国际律师事务所（Allen & Overy, A&O）亦是如此。

2019年，它成为业内第一家取消传统绩效考核流程的公司。安理注重将技术与传统法律服务相结合，力求培育“一种合作文化，让有才能的人共同努力，真正大放异彩，取得卓越成就”。此外，这种文化“不仅鼓励而且期待想象力和独立思考”。

同其他所有顶级律所一样，安理的高级合伙人也为评分审核会议（moderation meeting）付出大量时间，通常是基于强制分布曲线，对初级员工进行绩效比较评估。

许多人认为，评分审核会议虽然劳心费力，但为了在团队之间校正标准，也是必不可少的。一位合伙人告诉我：“否则，你在评估自己的员工时，就像是处于真空中。你得时不时地来一次理性的检查，以确保你认为了不起的东西的确了不起。”

虽然一些合伙人仍然认为此类会议很有用，但也有许多人相信，他们在这一过程中获得的价值，已经同他们为此付出的时间和精力不成正比。

首先，一些人觉得这一实践助长了私下交易，令他们力图打破的藩篱更加牢固。各业务小组负责人纷纷替自己手下的员工游说，“简直像是去为他们打仗”，其中一人如是说。

还有人认为，初级员工希望参与个人发展对话，公司也愿意鼓励他们这样做，而排名机制却阻碍了此类对话，因为在员工收到的反馈中，最重要的部分往往是他的“排名情况如何”。

安理资本市场负责人戴维·本顿（David Benton）在了解其他公司的做法后受到启发，力主公司开展试点活动，不再将数字评级作为衡量员工能力、绩效和潜力的指标。

他的同事向我介绍说，本顿提出了一些现行年度评估制度无法解决的问题：“我们如何确保每个层级都能展开合适的对话？如何更有效地发现和培养人才？如何让合伙人与员工之间的一对一对话包含有用信息，以便让员工了解自己如何被跟踪，能得到哪些机会？”

到2019年，经过三次试点后，新绩效管理系统将在安理几乎所有的办事处正式运行——原有的年度评估和排名制度被废止。

调查数据和焦点小组访谈结果显示，员工对管理者的反馈以及自己获得的职业发展支持更加满意，而合伙人则表示，他们对取代了原有评分审核会议的人才讨论会感到满意。

哪些做法需要停止

需要澄清的是，问题并不在于进行业务考核或人才盘点校准，今后也不会在于撰写6页备忘录来推销自己的理念，时下流行的其他任何实践同样不是问题所在。

真正的问题是，那些曾经至关重要的东西，现在唯一的用处就是证明参与者知道如何成为高手，但它们仍然雷打不动地继续存在着。

在追求数字化转型的过程中，大多数领导者都知道，他们还必须精心策划一场文化转型——从优先考虑完美执行，到重视更灵活的学习和实验；从孤军奋战，到鼓励真正的跨学科合作；从评估员工的历史业绩，到帮助他们实现未来的发展。

宣布雄心壮志很容易，但是彻底拆毁前行之路上的一切障碍则要困难得多。

在做事方式从旧到新的转变过程中，标志性实践体现了哈佛大学（Harvard）心理学家罗伯特·基根（Robert Kegan）所称的“竞争性承诺”（competing commitments）：那些相互冲突的优先事项，实际上等于一只脚踩刹车，另一只脚踩油门。

例如，我们希望变得更加灵活、更具创新精神，但不要降低利润率或效率。我们需要有创造力的思考者，却又不想失去管理控制权。

为了促进真正的文化变革，领导者在解决重要问题和做出关键决策时，必须让自己说出的话与公司的实际运营方式保持一致。

他们的组织必须忘掉多年积累的经验教训，要明白曾经让他们取得成功的那些文化价值观，也许早已固化为标志性实践，正在阻碍他们前行。在此过程中，领导者废除旧制的勇气，比他们实施新法的决心更加重要。